traducido por Federico Dilla
Large companies create their own investment banks
Large companies are increasingly active in the field of corporate operations again. Design their own transactions and seek support from traditional banking.
Large companies create their own investment banks
There are headquartered on Wall Street, Canary Wharf or the City of London but increasingly know more investment banking. This is the great departments of M & A (mergers and acquisitions) at their disposal large Spanish companies such as Telefonica, Iberdrola Repsol and Gas Natural.
Telefónica was a pioneer in Spain. Its high activity in the field of corporate operations has led the company to form a dedicated team of 15 people. Led by Enrique Lloves and under the direction of the general direction of finance and corporate development, captained Angel Vila designed operations like buying the German subsidiary of KPN, E-Plus, the acquisition of the Brazilian operator GVT or sale O2 UK. Sources close to the company say, however, always has investment banks for support.
In Repsol, the scheme of operation and decision-making is similar and depends on the area of business development, who assumes the analysis of opportunities for buying and selling that is encompassed in the overall financial management, led by Miguel Martínez San Martín.
The oil has internal teams that can get to bring together twenty people, according to financial sources, capable of designing and implementing operations. At the end of the day, "the company is the one that knows your needs and regulation of specific activity, but always has investment banks to have an outside opinion", added these sources.
Large operations
From the Repsol team have brought forward operations relevant purchase like Talisman acquisition and divestiture, as the sale of liquefied natural gas (LNG). But also many other smaller transactions.
And in electricity Gas Natural Fenosa and Iberdrola also something similar happens. The first has a team of 15 people led by Lluis Noguera, director of Mergers, Acquisitions, Alliances and Contracts. Since the merger with Union Fenosa in 2009, the area of M & A group has had three very distinct phases: an initial in which a divestiture plan of over 5,000 million was made; other portfolio management, where assets are replaced with less strategic fit by others; and the current phase, where levels of leverage enable searching ambitious as has been buying CGE in Chile for about € 6,000 million. In total, between 2009 and 2014, have closed over 20 transactions. "Normally our portfolio 6 or 7 projects in parallel. Everyone knows that NME & A success ratio is low and opportunities that ultimately do not end shape in transactions are analyzed, "acknowledges Noguera.
In the case of Iberdrola, the onus is on the area of Development, led by Pedro Azagra. The company just stepped in the US with the purchase of UIL by 2,650 million. "The team is present at all stages of each process: from the analysis of timing, execution and negotiation to achieve the closing of the transaction and subsequent integration, in the case of an acquisition or merger", says the executive. This team is composed of four directors, who develop the activities of origination, execution and technical analysis with the support of professionals from investment banking, auditing and business. Also supported by desk officers Development (United States, United Kingdom and Brazil) and the area of legal advice.
In this situation, investment banks try to assert their strengths and specialization that give them their local teams, allowing them to have knowledge of the law or of the situation in a country where the company you are advising not operate or the international presence, which gives them global access that companies do not always have. "Investment banks are a source of opportunity. There are markets in which we have less presence or highly confidential situations where banks may be helpful. Normally, when a bank brings an opportunity that we had identified, we often work with them, "acknowledges executive Natural Gas.
Relationship banking
For now, the power of big business in investment banking has not resulted in a drop in business because companies are still appealing to specialists to endorse the operations and validated as independent third parties. "Companies always have to take an outside opinion to hedge against the boards or to investors," says an officer of a financial institution.
Where if there has been a change is in the committees. "Companies have a much greater power to push down, because now most of the work, ideas and previous reports come from them," explained sources of a bank.
Sooner or later, the trend is that some of the Spanish companies take the path of Exxon or Microsoft, which are completely independent of the investment banks. But that does not mean an end to the business. Although there are some entities dedicated almost exclusively to the area of mergers and acquisitions, most banks use this activity to strengthen its relationship with business, gain their trust and engage in other businesses, such as bond issues and more complex products such as hybrid, transactions in the stock market or loans.
Las grandes empresas crean sus propios bancos de inversión
Las grandes empresas son cada vez más activas en el campo de las operaciones corporativas. Diseñan sus propias transacciones y buscan apoyo en la banca tradicional.
No tienen la sede principal en Wall Street, Canary Wharf o en la City londinense, pero cada vez saben más de banca de inversión. Se trata de los grandes departamentos de M&A (fusiones y adquisiciones) con los que cuentan las grandes empresas españolas, como Telefónica, Iberdrola Repsol y Gas Natural.
Telefónica fue una de las pioneras en España. Su elevada actividad en el campo de las operaciones corporativas ha llevado a la compañía a formar un equipo especializado de 15 personas. Dirigidos por Enrique Lloves y bajo la batuta de la dirección general de finanzas y desarrollo corporativo, que capitanea Ángel Vilá, han diseñado operaciones como la compra de la filial alemana de KPN, E-Plus, la adquisición de la operadora brasileña GVT o la venta de O2 Reino Unido. Fuentes cercanas a la compañía aseguran que, no obstante, siempre se cuenta con bancos de inversión como apoyo.
En Repsol, el esquema de funcionamiento y de toma de decisiones es similar y depende del área de desarrollo de negocio, que asume el análisis de oportunidades de compra y venta y que está englobada en la dirección general financiera, liderada por Miguel Martínez San Martín.
La petrolera tiene equipos internos que pueden llegar a aglutinar a una veintena de personas, según fuentes financieras, capaces de diseñar y ejecutar las operaciones. Al fin y al cabo, «la compañía es la que conoce sus necesidades y la regulación de su actividad específica, pero siempre se cuenta con los bancos de inversión para tener una opinión externa», añaden estas fuentes.Grandes operacionesDesde el equipo de Repsol se han sacado adelante operaciones de compra relevantes, como la adquisición de Talisman, y de desinversión, como la venta del negocio de gas natural licuado (GNL). Pero también otras muchas transacciones de menor tamaño.
Y en las eléctricas Gas Natural Fenosa e Iberdrola también ocurre algo parecido. En la primera tienen un equipo de 15 personas liderado por Lluis Noguera, director de Fusiones, Adquisiciones, Alianzas y Licitaciones. Desde la fusión con Unión Fenosa en 2009, el área de M&A del grupo ha tenido tres fases muy diferenciadas: una inicial en la que se realizó un plan de desinversiones de más de 5.000 millones; otra de gestión del portfolio, donde se sustituían activos con menor encaje estratégico por otros; y la fase actual, donde los niveles de apalancamiento permiten buscar objetivos ambiciosos como ha sido la compra de CGE en Chile por cerca de €6.000 millones. En total, entre 2009 y 2014, han cerrado más de 20 transacciones. «Normalmente tenemos en cartera 6 o 7 proyectos en paralelo. Ya se sabe que enM&A la ratio de éxito es baja y se analizan oportunidades que al final no acaban concretándose en transacciones», reconoce Noguera.
En el caso de Iberdrola, la responsabilidad recae sobre el área de Desarrollo, liderada por Pedro Azagra. La compañía acaba de reforzarse en EEUU con la compra de UIL por 2.650 millones. «El equipo está presente en todas las fases de cada proceso: desde el análisis de la oportunidad, ejecución y negociación hasta alcanzar el cierre de la transacción y posteriormente la integración, en el caso de una adquisición o fusión», apunta el ejecutivo. Este equipo está compuesto por cuatro directivos, que desarrollan las actividades de originación, ejecución y análisis técnico con el apoyo de profesionales procedentes de banca de inversión, auditoría y los negocios. También cuentan con el apoyo de los responsables geográficos de Desarrollo (Estados Unidos, Reino Unido o Brasil) y del área de asesoría jurídica.
Ante esta situación, los bancos de inversión intentan hacer valer sus puntos fuertes, como la especialización que les dan sus equipos locales, que les permiten tener conocimiento de la legislación o de la situación en un país donde la compañía a la que están asesorando no opera, o la presencia internacional, que les concede un acceso global que las empresas no siempre tienen. «Los bancos de inversión son una de las fuentes de oportunidades. Hay mercados en los que tenemos menos presencia o situaciones muy confidenciales, donde los bancos pueden ser de gran ayuda. Normalmente, cuando un banco nos trae una oportunidad que no teníamos identificada, solemos trabajar con ellos», reconoce el ejecutivo de Gas Natural.Relación con la bancaPor ahora, la potencia de las grandes empresas en banca de inversión no se ha traducido en una caída de negocio, porque las compañías siguen apelando a los especialistas para que refrenden las operaciones y las validen como terceros independientes. «Las empresas siempre tienen que llevar una opinión externa para cubrirse ante los consejos de administración o ante los inversores», señala un directivo de una entidad financiera.
Donde sí ha habido un cambio es en las comisiones. «Las empresas tienen un poder mucho mayor para presionar a la baja, porque ahora buena parte del trabajo, de las ideas y de los informes previos proceden de ellas», explican fuentes de un banco.
Antes o después, la tendencia es que alguna de las compañías españolas tome el camino de Exxon o de Microsoft, que son totalmente independientes de los bancos de inversión. Pero eso no quiere decir que se acabe con el negocio. Aunque hay algunas entidades que se dedican de forma casi exclusiva al área de fusiones y adquisiciones, la mayoría de los bancos utilizan esta actividad para afianzar su relación con las empresas, ganarse su confianza y lograr la participación en otros negocios, como las emisiones de bonos y productos más complejos, como los híbridos, las operaciones en el mercado bursátil o los préstamos.
