traducido por Federico Dilla
Legal advice to launch a successful joint venture
23.12.2014Sergio Saiz. Follow the author 0
When two companies decided to join forces to undertake large projects, the biggest mistake by signing contracts is the lack of definition of mechanisms to resolve power struggles.
HNA President Wang Jian (left) and CEO of NH? Hotel Group, Federico González (second from right) during the signing of an agreement between the two companies.
HNA President Wang Jian (left) and CEO of NH? Hotel Group, Federico González (second from right) during the signing of an agreement between the two companies.
It is increasingly common to see two companies pool their resources to create a company with which to address large projects, like landing on a new market or discover a drug. Moreover, even competitors have seen the creation of joint ventures the perfect formula to explore new business without compromising all its financial muscle.
Many Spanish firms have succeeded in finding partners for new projects, such as NH Hotel Group with the Chinese HNA or Gamesa with the French Areva. However, there are also many joint adventures are not over in fruition, as was the case with the Haier Asian Fagor.
"In these structures, joining companies with different cultures, it is important that the contract leave clear objectives of the joint project, what the government of the vehicle or how to resolve potential conflicts that arise," explains Lucas Osorio, partner Commercial and director of the Madrid office of Hogan Lovells.
According to this expert, the advantages of this type of strategic alliances are clear: "This is to avoid, insofar as possible, exaggerated financial outlays." But not only the costs but also the risks are shared. Moreover, it is a very flexible model, since "the joint venture agreement is not legally regulated as typical and unitary figure, but in practice is implemented as a legal means of complex negotiation in which the parties define objectives, agreeing rights and obligations.
Indeed, this contract is key to the success of this joint venture as it is negotiated when the parties are in tune and is the document that must be set, among other things, mechanisms to solve problems such as fights power, an aspect not always taken into account.
Hogan Lovells partner explains that "it is usual to resort to so-called ADR; it comes to dispute resolution mechanisms that do not involve rigid forms and deadlines or arbitration courts ". In this way, they are the directors of both companies which try to mediate, up to the highest hierarchical level themselves. If there is no agreement, then already it is used in other ways, such as judicial.
But these power struggles may not encarnizarse and, above all, ways to, if necessary, to end the alliance must first be defined, but I guess the purpose of the new company. "The most extreme situation is articulate mechanisms departure of one of the unitholders' or even both, selling the joint venture to a third party, says Osorio.
In these situations, different conditions are included. One is the so-called Russian roulette (one party requires the other to buy him or her to sell its stake), another would be to establish an auction or bet on the Andorran clause (a party set a price and the other decides if, by that amount, he prefers to sell its package or, conversely, buying rival).
Key aspects of a contract
- 'Due diligence': if one of the parties, rather than capital provides a branch of business or own assets, it is necessary to make an accurate assessment.
- The companies involved have to clearly define the objectives of the new company, and the configuration of the executive bodies.
- In structures of joint control it is key to define conflict resolution mechanisms that take into account both sides.
- Provide for the operation of the ADR or alternative troubleshooting tools. System prior to arbitration or court negotiations.
- Define formulas unlocked when not reached an agreement. For extreme cases, you must provide the output of one of the parties (even both).
- If one partner is an industrial, to raise its output when the alliance, protect brands and technology that has contributed.
Consejos legales para lanzar con éxito una ‘joint venture’
Cuando dos compañías deciden unir fuerzas para acometer grandes proyectos, el mayor error que cometen al firmar los contratos es la indefinición de mecanismos para solucionar las luchas de poder.
Cada vez es más habitual ver a dos compañías unir sus recursos para crear una sociedad con la que abordar proyectos de gran envergadura, como aterrizar en un nuevo mercado o descubrir un medicamento. Es más, incluso empresas competidoras han visto en la creación de joint ventures la fórmula perfecta para explorar nuevos negocios sin comprometer todo su músculo financiero.
Son muchas las firmas españolas que han tenido éxito en la búsqueda de socios para iniciar nuevos proyectos, como NH Hotel Group con la china HNA o Gamesa con la francesa Areva. Sin embargo, también son muchas las aventuras conjuntas que no han terminado en buen puerto, como fue el caso de Fagor con la asiática Haier.
«En estas estructuras, al unirse empresas con diferentes culturas, es importante que el contrato deje claros los objetivos del proyecto común, cómo será el gobierno del vehículo o la forma de resolver los potenciales conflictos que vayan surgiendo», explica Lucas Osorio, socio de mercantil y director de la oficina madrileña de Hogan Lovells.
Según este experto, las ventajas de este tipo de alianzas estratégicas están claras: «Se trata de evitar, en la medida de lo posible, desembolsos económicos exagerados». Pero no sólo se comparten los costes, sino también los riesgos. Además, es un modelo muy flexible, ya que «el contrato de joint venture no está regulado legalmente como figura típica y unitaria, sino que en la práctica se instrumenta como una vía jurídica de negociación compleja, en la que las partes definen objetivos, acordando derechos y obligaciones».
Precisamente, este contrato es clave de cara al éxito de esta aventura conjunta, ya que se negocia cuando las partes están en sintonía y es el documento en el que se deben fijar, entre otras cosas, los mecanismos para resolver problemas, como las luchas de poder, un aspecto que no siempre se tiene en cuenta.
El socio de Hogan Lovells explica que «es habitual recurrir a los llamados ADR; se trata de mecanismos de resolución de disputas que no implican los rigorismos y plazos del arbitraje o tribunales». De esta forma, son los propios directivos de ambas compañías los que intentar mediar, hasta llegar al máximo nivel jerárquico. Si ahí no hay acuerdo, entonces ya se recurre a otras vías, como la judicial.
Pero estas luchas de poder no pueden encarnizarse y, sobre todo, deben definirse previamente formas para, llegado el caso, poner fin a la alianza, pero sin que supongo el fin de la nueva compañía. «La situación más extrema es articular mecanismos de salida de uno de los partícipes», o incluso de ambos, vendiendo la joint venture a un tercero, apunta Osorio.
En estas situaciones, se incluyen diferentes condiciones. Una es la conocida como ruleta rusa (una de las partes exige a la otra que le compre o le venda su participación), otra sería establecer una subasta o bien apostar por la cláusula andorrana (una de las partes fija un precio y la otra decide si, por ese importe, prefiere vender su paquete o, por el contrario, comprar el de su rival).
Aspectos clave de un contrato- ‘Due diligence’: si alguna de las partes, en lugar de capital, aporta una rama del negocio o activos propios, es necesario hacer una valoración precisa.
- Las empresas que participen tienen que definir claramente los objetivos de la nueva compañía, así como la configuración de los órganos ejecutivos.
- En estructuras de control conjunto, es clave definir mecanismos de solución de conflictos que tengan en cuenta a ambas partes.
- Estipular el funcionamiento de los ADR o herramientas alternativas de resolución de problemas. Sistema de negociación previo al arbitraje o los tribunales.
- Definir fórmulas de desbloqueo para cuando no se llegue a un acuerdo. Para casos extremos, hay que prever la salida de una de las partes (incluso, de ambas).
- Si uno de los socios es industrial, a la hora de plantear su salida de la alianza, hay que proteger las marcas y tecnología que haya aportado.
