ACTO TERCERO
Escena Primera
Patrick, Beareva
y Charles
(Habían pasado algunos días y se reúnen de nuevo para continuar
analizando el holding. Se levanta el telón, aparecen Charles y Beareva en la
sala de juntas con Patrick).
Patrick.- ¡Cómo ha cambiado de nuevo el tiempo en una semana¡ si os parece
empecemos por el cafetito, a ver si nos entonamos, parece mentira que estando
en el norte de África, ocurran estos cambios tan bruscos de temperatura. Hoy
confrontaremos las notas de nuestras conclusiones de situación económica y
financiera. ¿Habéis tenido algún problema con las tablas que os di?
Beareva.- Las hemos podido rellenar de nuevo, esta vez casi sin esfuerzo, gracias a
las hojas de cálculo que nos diste ya programadas, ¡son una pasada, ¡ pero
seguiré intentando hacer muchas preguntas, no te vas a librar tan fácilmente.
Charles.- Creo que debemos ir cerrado carpetas y acercándonos a las conclusiones,
que de profundizar ya tendremos tiempo.
Patrick.- No creas que nos podemos saltar cuestiones, si no las hacemos ahora, ni
tu madre nos va a perdonar, ni si encontramos un comprador, en el caso que
vuestra madre convenza al resto de socios. El que venga lo va a pedir, si no lo
tenemos, quedaremos como unos tontos o poco profesionales y si lo hace el
comprador por su parte, entonces no sabremos defendernos de forma adecuada, de
modo que paciencia y sin irnos por las nubes continuemos. ¿Qué me dices Beareva
de las sinergias que un grupo comprador tendría, o si lo prefieres si un buen
gerente optase por formar un verdadero holding?
Charles.- ¿No lo somos ya?
Patrick.- Lo sois pero no actuáis como tal, cada empresa va por su lado, tenéis
muchas duplicidades. Por ejemplo, yendo dos comerciales uno de cada empresa a
ver al mismo cliente, os solapáis vosotros mismos. Podrías aumentar el número
de zonas con los comerciales que tenéis, si cada uno llevase en su cartera los
productos de las tres empresas. Prefiero que me lo contéis vosotros.
Beareva.- Viéndolo de ese modo, compruebo que habría muchas sinergias, por ejemplo
aprovecharíamos mejor los transportes, la compra de materiales,
especializaríamos las líneas de producción, se mejorarían los cuellos de
botella y por lo tanto los reprocesos, podríamos reorganizar los stocks
intermedios.
Patrick.- Y ¿financieramente como afectaría?
Charles.-Bajaríamos los costes de administración al centrarlo todo en un lugar,
reestructuraríamos las deudas bancarias, los sistemas de cobro y pago.
Patrick.- Deberíais mejorar y mucho en la implantación de un sistema de control de
costes, aprovechando a los comerciales para abrir nuevos mercados como hemos
dicho antes, completando su cartera de productos y si me lo permitís, esa idea
anterior tuya de los locales, no debes descartarla como apoyo a esos nuevos
territorios.
Beareva.- Como resumen podríamos decir que estamos ante un plan de negocio muy
conservador para superar la crisis que ha indicado Charles. Es fácil
conseguirlo, aunque sea por propio desarrollo del mercado en la depuración de
la competencia.
Charles.- Las rentabilidades del plan son conservadoras y están, pese a eso, por
encima de las posibles alternativas similares a ésta que el mercado pudiera
ofrecerle a un comprador.
Beareva.- Y que si los estudia sin tanta conservación puede conseguir rentabilidades
superiores a ellas, de hasta un 40%, si me apuras.
Patrick.- Estamos de acuerdo, tenéis una empresa con un potencial de crecimiento
sin necesidad de grandes inversiones. Lideráis el sector con productos de
calidad. Tenéis parámetros suficientes de futuro y sostenibilidad, muy buenas para
un comprador y planteáis tasas de retorno por encima del 18%.
Beareva.- ¿Cuál sería tu estrategia, Patrick?
Patrick.- Sin lugar a dudas me pondría como misión, la de ser el líder del sector
de construcción de veleros mercantes, acrecentando la marca para ser el
referente de los demás.
Charles.- Corporativamente hablando yo añadiría que, llevar la calidad también al
servicio, no solo de producción.
Beareva.- Muy bien y mejorar la formación del personal, mejorar los plazos de
entrega, mejorar las compras.
Patrick.- Maximizar el ROI mediante la mejora de costes, de pedidos óptimos y del
ROE mejorando las proporciones de recursos propios con las inversiones.
Charles.-Mejorar el WACC, aplicar una mejora en la política de dividendos y
mejorar el valor de la compañía trabajando en los puntos que le explicaste a Beareva.
Beareva.-¿Es que no vais a parar ya de siglas? Y nos quejamos los jóvenes,
creyendo que habíamos inventado el lenguaje de los “sms” o mensajes de
teléfono.
Patrick.- (riéndose).- ¿Si te refieres a eso del ROI y ROE? Te lo explico, pero he
de aclararte que los jóvenes no habéis inventado nada, ningún lenguaje. Has de
saber que los antiguos escritos que datan ya desde el siglo XIV en adelante,
usaban esos mismos códigos, y también por los mismos motivos de falta de
personas que supieran escribir, falta de papel, coste y tiempo en hacerlo. Si te
preocupas de leer alguno de los escritos verás que se comen como vosotros casi
todas las vocales, y usan grafismos para ahorrar palabras.
Charles.- Yo te explico lo del ROI o “Return On Investment”, es un dato más de
eficiencia que de rentabilidad, es igual a la diferencia de ingresos menos
gastos dividido por los coste totales de la inversión; el resultado cuanto
mayor pues mejor para ti. También está el IRR
o “Internal Rate Of Return” es donde ingresos y gastos en el cash-flow
son iguales.
Patrick.- También
podrías decir que es lo mismo que donde el valor presente neto es igual a cero
VPN=0
Beareva.- ¿Y qué hago con eso?
Patrick.- Compararlo con la rentabilidad
mínima que un inversor pide a un flujo de caja, que por ejemplo, podría fijarse
en lo que ganaría invirtiendo en letras del tesoro. A esa rentabilidad mínima
se le llama tasa de descuento.
Beareva.- Cuando se entere mamá
que tiene un bombón de empresa, se le van a poner los ojos como en los dibujos
animados con dos dólares en lugar de pupilas. (Todos ríen la metáfora)
Charles.- No quiero ni pensar que
alguien le diga que no quiere vender, es capaz de meterle a galeras. (Todos vuelven a reír la gracia). Aprovechando
que no está hoy tampoco, explícanos cuales serían los tipos de estrategias a
modo de catalogo que podría seguir cualquier empresa, por favor.
Beareva.- Pero no me empieces con
siglas, por favor, clarito.
Patrick.- Para que puedas formular
una estrategia empresa-rial, tienes que tener claro que vas a relacionar a la
empresa con su medio ambiente y en ese entorno estarán todos los compo-nentes
que allí lo forman, incluyendo a la competencia, no es, por tanto, coincidencia
ni mala suerte, tan solo que un sector es así. Si la competencia te asusta,
piensa que es tan solo uno de los componentes. El resto de temas a estudiar y
con los que vas a interactuar serían:
* Riesgo de nuevos
entrantes.
* Nivel de
rivalidad entre los competidores.
* poder de
negociación con los proveedores.
* poder de
negociación con los clientes.
* Productos
sustitutivos.
Beareva.- Una pregunta, ¿competencia es lo mismo que competitividad?
Patrick.- La competencia la forman
todas y cada una de las empresas que trabajan en el mismo sector o en diferente
al tuyo y que pueden quitar ventas, así creo que está claro quién es tu
competidor y en cambio, la acción conjunta de las cinco fuerzas competitivas
determina la rivalidad en el sector industrial, cuanto más intensa es la
rivalidad, pues tanto menor serán los beneficios esperados. Ahora bien, ¿Cuál
es la clave para solucionarlo? la clave está en salvaguardarse de estas fuerzas
competitivas e inclinarlas a nuestro favor.
Charles.- ¿Puedo decir lo que entendemos por sector industrial? (Patrick
asiente), yo entiendo por sector industrial o comercial, primero al grupo de
empresas que producen productos o servicios sustitutivos que son cercanos entre
si y segundo, productos que satisfacen las mismas necesidades.
Patrick.- Estoy de acuerdo contigo, lo importante es tener claro que todo lo que
reste ventas es competencia. Lo demás son palabrerías de academias. Como ya
hemos estudiado los puntos clave de algunos de los integrantes, tan solo quiero
que repasemos aquí los dos que nos quedan antes de entrar en los tipos de estrategia,
¿Beareva, dime de qué depende para ti, el
poder negociador de los compradores? Y tu Charles ¿el poder de negociación de
los proveedores?
Beareva.- Así, en resumen, yo creo que depende del nivel de concentración y
volumen de compras en relación a las ventas de proveedor, sobre todo cuando la
materia prima que compra representa una fracción importante de los costes a
incorporar a su producto final; también aumenta cuando los productos que se
compran para el sector industrial son estándar o no diferenciados. Corremos
riesgos si la baja rentabilidad en los negocios del comprador, le hace pensar
en aumentarla dando un paso hacia atrás, que es lo que llamamos, riesgo de
integración vertical hacia atrás y para terminar dos aspectos que modifican el
poder de los compradores, si el producto del proveedor no es importante para la
calidad de los productos o servicios del comprador y si el comprador tiene
información total.
Charles.- El poder
de negociación de los proveedores depende de que el sector
esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector industrial al
que vende; de que no estén obligados a competir con otros productos
sustitutivos para su venta en el sector industrial; depende también de que la
empresa no sea un cliente importante del grupo proveedor o que los proveedores
vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador.
Otros dos últimos aspectos serían que los productos del proveedor estén
diferenciados o se requieran costes cambiantes por el cambio de proveedor y que
el proveedor represente una amenaza real de integración hacia delante.
Patrick.- Muy bien, lo habéis
resumido mucho, pero por lo menos tenéis las ideas claras, entonces es el
momento de empezar con los Tipos de estrategias, lo primero las clasificaremos
según el destinatario, si es una parte de la empresa, como puede ser una línea
o gama de productos y si nos referimos a la totalidad de la empresa, a la
primera le denominaremos UEN, si ya sé que son siglas, ¡no me mires así Beareva¡
como digo, UEN unidad estratégica de negocio; y a la segunda le llamaremos
corporativa.
Beareva.- No te preocupes por lo de las siglas, ya me
estoy acostumbrando, pero dime algo que no se me pueda olvidar a la hora de
plantear una estrategia.
Patrick.- Que siempre tienes que ser el líder en algo,
debes buscar ese algo, no tiene porque ser el que más vende, que estaría muy
bien pero no siempre va a ser así, si no algo que permanezca en el tiempo y la
gente te identifique por ello.
Charles.- ¡Por ejemplo, cuál?
Patrick.- Pues por ejemplo, ser el que mejor barniza,
el que mejor entrega, el que mejor atornilla, ¡qué sé yo¡ eso debéis decidirlo
vosotros.
Beareva.- ¿Entonces podemos ser los más caros?
Patrick.- Veo que oyes campanas y no sabes dónde, como
dicen en mi tierra. Una aclaración, nunca eres el más caro, si no el de mayor
precio, ser caro significa pagar excesivamente algo que no tiene las
características para tanto. En cambio pagar más dinero que por otro producto,
porque el tuyo se lo merece es pagar un precio adecuado, por mucho que éste
sea.
Beareva.- ¿Entonces sería el de mayor precio?
Patrick.- Podría serlo, pero ves como tú misma ya haces
una división, te estás refiriendo a un producto, no a tu empresa y me parece
bien porque me das paso a los tipos de estrategia a seguir con las UEN; puedes
elegir la denominada:
- Estrategia de diferenciación: para
elegirla debe el sector al que pertenezcas reconocerte como único un producto o
servicio tuyo, de modo que puedas ponerle el precio más alto que la
competencia. ¡Básate en personalización de pedidos¡
- Estrategia de costes: para ésta, debes
volcarte en la producción, la curva de experiencia y economías de escala, sin
olvidar tus objetivos de reducción de costes en todos los departamentos pues tu
objetivo será poner en el mercado los mismos productos que tu competencia pero
a precios más bajos que ellos, lo que los japoneses en su tiempo y los chinos
ahora, pero tu sin olvidar dar igual calidad, no como ellos estafando
continuamente, y ¡olvídate de pedidos pequeños a la carta¡
- Estrategia de enfoque: o alta
segmentación sobre un determinado tipo de cliente o mercado, consiste en
concentrar tus esfuerzos en un grupo concreto de clientes, zonas o segmentos
¡olvídate del gran mercado, tu a por los tuyos¡
Charles.- ¿No vas a
profundizar en cada uno?
Patrick.- No chaval, eso lo
dejo para que investigues y te lo curres un poquito, ahora sigo con las estrategias corporativas, que queda un
ratito, y mi respuesta es ¡no, tampoco voy a profundizar, te abro puertas a tu
cerebro y con eso debería serte suficiente¡ recuerda que tu madre puede
aparecer y la due diligence está sin concluir.
Charles.-¡Valeeee¡, ¡entiendo¡,
pero es que me gusta este tema¡
Patrick.- Me alegro, decía que las posibles estrategias
corporativas podían ser:
a) Estrategia
de crecimiento estable: porque no queréis asumir más riesgos de modificar
lo que hasta este momento funciona, es muy cómoda y útil mientras la empresa
prospera en entornos poco volátiles. Su crecimiento se basa en incrementar
cuota de mercado lentamente, o bien porque incrementa algún nuevo producto o
crece por abrir nuevos mercados de forma muy meditada.
b) Estrategia de crecimiento:
crecen más rápido que el sector, pero no necesariamente que el conjunto de la
economía, ¡esto tenlo en cuenta¡ suelen tener márgenes mayores que la media del
sector y como curiosidad te diré que tienden a hacer que el resto del mundo se
adapte a ellas en lugar de lo lógico contrario.
- Concentración en un único producto:
dedicar todo el esfuerzo a un punto para colocarlo mejor y sacarle todo el
provecho posible.
- Diversificación concéntrica (productos
semejantes): añadiendo nuevos productos o servicios similares a los que ya
tienes, las usas en mercados crecientes para fortalecerte ante los clientes
demostrando tu experiencia en ello.
- Integración
vertical: creces quitando lugar a tus clientes o a tus proveedores, para no
depender más que de ti. Te acercas más al monopolio.
* Hacia
delante: creces convirtiéndote también en distribuidor de tus productos,
eliminas intermediarios con lo que aumentan tus márgenes, evitas depósitos y
alteraciones e fábrica.
* Hacia
atrás: creces convirtiéndote en proveedor de las materias primas que usas
para tus fábricas, controlas mejor los costes, la calidad de materias primas,
transformas lo que hasta ahora era un coste en un beneficio
- Integración horizontal: diversificación
de crecimiento comprando a los competidores, comprando stocks de ellos,
adquiriendo paquetes de acciones, el problema podría venirte de las leyes de la
competencia que los organismos competentes te llamaran la atención.
- Diversificación conglomerada: supone ir
añadiendo productos diferentes a los que ya tienes, se suelen llevar a cabo
mediante fusiones y joint ventures. Se utiliza este tipo, cuando quieres
financiar unos departamentos con los ingresos de otros bien para crecer tal
cual o para capear algún temporal; para pagar los gastos de un departamento con
los beneficios de otra. También se usan para dar capricho a algún directivo
ególatra, difuminar riesgos, maquillar balances o incrementar precios de los
stocks.
Charles.- Ya que hablas en esos
términos, ¿Qué buscan las empresas cuando eligen crecer, aparte de lo obvio?
Patrick.- ¡Ja, ja¡, pues varias cosas, buscar un mercado de fácil crecimiento,
situarse antes que los demás en otro que se vaya a desarrollar en el futuro
próximo, posicionarse mejor para posibles fusiones o adquisiciones, dar una
imagen de fortaleza para entrar en mercados difíciles.
Beareva.- Y para momentos de crisis, ¿qué recomiendas?
Patrick.- Cuando tienes productos en el final de su ciclo económico, donde el
entorno te impide mejorar tus producciones, tienes barreras de salida un tanto
bajas o simplemente no hay muchas mejoras tecnológicas te recomiendo la
estrategia de “juego final” que se puede aplicar tanto a una uen, como a toda
la compañía.
c) Estrategia de juego final:
- Estrategia de juego final liderazgo...
Salir por encima de la media en cuanto a rentabilidad se refiere y ser de las
pocas que queden al final de la crisis.
- Estrategia de juego final nicho...
Buscar un huequecito con la demanda estable y mercado en declive para
permanecer en él especializándote.
- Estrategia de juego final recolección...
Ir despacito pero sin pausa reduciendo capítulos sin que se note para no
ocasionar avalanchas hasta irse del mercado con lo más posible.
- Estrategia de juego final renuncia rápida...
vender inmediatamente cuando empieza la crisis sin esperar y sin nostalgias, ya
tendrás tiempo de reinvertir comprando en plena crisis.
Charles.- ¿Pero si se nos ha pasado ese momento y estamos en plena crisis, qué
hacemos?
Patrick.- En ese caso, te recomiendo las estrategias de reducción que en
definitiva son para capear el temporal, en plena tormenta; o cuando se tienen
pocos recursos económicos.
d) Estrategia de reducción:
- Estrategia de reducción turnaround:
intentarás mejorar la eficiencia de tu organización hasta que mejoren las
condiciones, ¿Cuándo puedes tener esta situación? Con huelgas, directivos
supersónicos o que ellos se lo creen, porque si no tu empresa no estaría en esa
situación, cuando tienes socios
enfrentados, o simplemente caídas de pedidos; ¿qué puedes hacer? Pues entre
otras soluciones como apretarse el cinturón, cambiar directivos para refrescar
ideas, comprarle ahora baratitas o vendérselas tu a esos socios paquetes de
acciones, ¡por cierto, que este ha sido el sino de mi vida, por eso los socios
no los quiero ni en pintura, prefiero emitir bonos con prima que volver a
asociarme y mucho menos con la familia, de hecho mi frase preferida es “vendo
al precio que compro, pero no podemos seguir juntos” y disminuir gastos en
todos los capítulos.
Beareva.- Porque sabes que muchas veces esos caminos llegan a callejones sin
salida en verdaderas conversaciones de besugos, ¿entonces qué?
Patrick.- Entonces puedes continuar con una estrategia
de reducción de renuncia: tienes que vender más del 50% del negocio, o una “uen”,
o un departamento, pero ello te volverá a suponer herir el orgullo a esos
galácticos de tebeo que tenías por directivos. Antes de tener que llegar por
orgullo a la estrategia de reducción de
liquidación, que ya sabemos sus nombres: Suspensión de pagos y Quiebra
Charles.- Hasta ahora nos has expuesto estrategias de lo tomas o lo dejas, yo
entiendo que el mundo no es tan tajante ¿no hay posibilidades de mezclarlas, o
corremos el riesgo de no saber a que nos dedicamos con tanta amalgama?
Patrick.- Evidentemente, no es más que un sistema pedagógico, pero también te
doy la razón, hay estrategias que combinadas pueden ser compatibles, si sigues
el guión que te describo a continuación.
e)
Estrategia de
combinaciones:
- Estrategia de combinaciones simultaneas:
* Anular una uen.
* Disminuir unas líneas
de productos.
* Aumentar otras
líneas de productos.
* Juego final en
unas uen o líneas.
* Crecimiento en
otras uen o líneas.
- Estrategia de combinaciones secuenciales:
* Mucho
crecimiento un tiempo.
* Crecimiento
estable otro tiempo.
* Turnaround.
Beareva.- He oído que las empresas se juntan, se compran, se fusionan, y se
adquieren, ¿puedes aclararnos alguna cosilla, por favor?
Patrick.- Poquito que tu madre puede aparecer, si la pregunta es ¿por qué?, te
diré que hay tantas razones como ambiciones, por satisfacer a los accionistas,
rentabilizar más rápidamente nuevas líneas de trabajo, contratar a personal de
la competencia que no quería venirse contigo, simbiotizar canales de
distribución, adquirir un know-how que no tenías, comprar patentes que no
quieren vender, asegurarte el abastecimiento de materias primas o sacarte
stocks de encima, fiscalmente tienen todo ventajas. En cuanto a los tipos que
hay, pues los clasifico resumidamente en:
f) Estrategia de fusión:
- Estrategia de fusión por fusiones:
* Amistosa ambas
empresas están de acuerdo y sus directivos trabajan conjuntamente por el éxito
de la operación.
* Hostiles una no
quiere ser comprada y la otra ofrece a los accionistas cantidades de dinero
sobrevaloradas para que vendan.
- Estrategia de fusión por joint-venture:
operaciones a gran escala entre grandes compañías o entre países con
restricciones.
Vamos a hacer un
alto para comer y en el postre hablamos de una figura que creo fundamental a
implantar, por lo menos yo lo voy a expresar de este modo en mi informe, el Jefe de producto, os haré un resumen que
aprendí leyendo a Richard Handscombe.
(Se
levantan para ir a un restaurante, van caminando por el escenario que gira y da
paso a un restaurante, mientras el elenco hace de camareros que les van
sirviendo a medida que ellos comen y hablan)
Patrick.- ¿Os gusta la comida
japonesa? A mí me encanta, conozco aquí al lado un restaurante de líneas
modernas y estilo zen, que nunca deja indiferente a nadie, su cocina no
entiende de medias tintas, empiezas porque la relación con tu cocinero en la
mesa, enfrente de donde están preparando el plato es muy intensa, luego el
pescado, sus maneras de preparado, los arriesgados cortes de cuchillos y
paletas, su ceremonial, consigue hipnotizarte, y terminas con el servicio la
sonrisa, el gusto por darte el placer, el respeto entre ellos y hacia ti. Los platos
son imaginativos, redondos y elegantes, el Sushi, el sashimi, las gyozdas y el
sake como bebida.
Beareva.- ¿Me pregunto cómo harán
para hacer una cosa tan exquisita de un trozo de alga o pescado crudo?
Patrick.- Has de saber que el
sashimi es un pescado fresco, crudo y cortado como el jamón, en finas lonchas y
a veces se usa para el Susi.
Beareva.- Pero eso de fresco es un
cuento, entre el gusano ese anquilostoma, y que desde que se pesca hasta que se
sirve han pasado una horas al menos, ya no es fresco.
Patrick.- Para saber si es fresco
un pescadito, debes mirarle como al novio, a los ojos, si tiene mirada limpia
es un buen candidato.
Beareva.- Explícate con lo de la
mirada limpia.
Patrick.- Ojos claros y acuosos,
gorditos, no hundidos y sin restos de
sangre, pero debes comprobar también que las escamas estén apretadas y algo
babosas, recuerda que se escurren los peces cuando los pescas, que las orejas
de tu novio estén limpias, pues aquí que las agallas estén rojas, su tripa sea
elástica y firme, eso indica que no hay descomposición.
Charles.- Pues a mí lo que me
admira es como lo filetean.
Patrick.- En uno de mis viajes por
Oriente, un cocinero japonés me enseñó sus secretos, si me prometéis no
revelarlos os lo cuento. (Los dos chicos obren los ojos como platos asintiendo)
Tienes que preparar dos boles de agua con hielo, el truco para que produzca más frío en más tiempo es echarle un 5% de
sal, luego lavar el pescado a chorro mientras le quitas las escamas, le cortas
con el cuchillo de pescado “debabocho” la cabeza y aletas con las que
prepararás al día siguiente un arrocito de chuparse los dedos, le abres la tripita
y le limpias bien al grifo primero e inmediatamente después le metes en uno de
los boles helados, le cepillas con el cepillo de bambú “sasara”, todos los
restos y le secas con un trapo limpio. Le colocas en la tabla haciéndole un
corte vertical en el encuentro de la cola y con el cuchillo después separas la
carne de la espina, primero de un lado y luego del otro, al final de este
proceso tendrás, tres partes, dos filetes y una espina, has conseguido el “san
mai oroshi”, la espina para el caldo de mañana. Le quitas el resto de espinas y
metes la carne en el bol helado que
quedaba, le sacas y lo secas, cortas longitudinalmente los dos filetes,
obteniendo cuatro, les quitas la piel, verás cómo los de la espalda son más
fáciles que las partes de la tripa, con el cuchillo de sashimi “sashimi bocho”
plano deslizándose y con la mano tirando de la piel, lo consigues en un
santiamén, si quieres aprovechar más el producto, emplearás la piel de la tripa
en “shimofuri”.
Beareva.-No lo había oído nunca,
¿qué es eso del “shimofuri”?
Patrick.- Aclararte que solo quedaba filetearlo y recordarte que se toca
con las manos lo menos posible, se emplean los palillos en esta preparación.
Para el “shimofuri”, prepara otro bol helado y uno de agua hirviendo, echa de
este último un poco en la piel, que previamente habrá envuelto en un paño de
algodón, verás cómo se arruga, pues inmediatamente le metes en el bol helado,
lo secas y troceas al gusto.
Beareva.-¡Desde luego, se
aprecian las cosas cuando se cono-cen¡
Charles.- (cambiando de tema).- Patrick, nos decías que deberíamos incorporar
un jefe de producto, ¿pues ya nos dirás por qué?
Patrick.- Lo primero es tener claro cuando
conviene adoptar la figura del product
manager o jefe de producto;
pues lo necesitas cuando se tienen diversas líneas de productos con elevado volumen y
características muy diferentes, en un mercado mutable y de fuerte competencia. Cuando
se pretende lanzar sistemáticamente nuevos productos. Cuando se observa que el
potencial de un gran producto no está enteramente aprovechado. Cuando la
organización entra en la rutina y nadie dedica la suficiente atención en
establecer y alcanzar objetivos específicos por producto. Cuando se vuelven
excesivamente pesadas las estructuras sin coordinación suficiente al nivel de
los singulares productos y por ultimo
cuando se siente la necesidad de savia nueva, nuevas técnicas, mayor
agresividad y un mayor espíritu emprendedor.
Beareva.- Vele, cuando hay que saber más, especializarse y cuando no le
dedicamos tiempo, pero puntualiza las ventajas y los inconvenientes, porque
seguro que los tiene.
Patrick.- Te veo muy escéptica con el tema, claro que tiene inconvenientes, como
todo en la vida. Las ventajas e
inconvenientes de la adopción de la figura del product manager serían,
empecemos por las ventajas: Dosifica y coordina todos los esfuerzos de
la Empresa a su nivel, teniendo el beneficio como objetivo y medida. Ofrece las
ventajas de otras formas de especialización por producto, pero con un staff
menor. Permite colocar bajo control los nuevos productos o asegurarles el
éxito. Permite establecer planes detallados por producto. Prepara los futuros
dirigentes. Mantiene la dirección de marketing informada del desarrollo de cada
producto. Libera la Dirección de Marketing del cuidado de los detalles en
beneficio de la estrategia global comercial de la Sociedad. (Hace una pausa
para comer algo). Como inconvenientes
tendría que: Se puede dejar arrastrar por acciones de rutina. Dificultad
en encontrar individuos válidos. Dificultad en definir los cometidos. Necesidad
de definir métodos validos de reparto de costos por producto. El operativo
puede tener la tendencia a atrincherarse detrás del P.M. Las estructuras son
temporalmente más costosas, en el sentido absoluto.
Charles.- Para
saber si nos va a ser o no rentable, debemos preguntarte ¿de cuantos y cuales productos se puede ocupar el product manager?
Patrick.- Empiezo por devolverte la pregunta ¿Qué cosa debemos entender
por productos? Porque en función de lo que me contestes, la respuesta va a
supeditárselo. El número de productos atribuidos a un jefe de producto
dependerá: Del volumen de la Sociedad y de la diversificación de su catálogo. Y
también de otros criterios: ¿le vas a dedicar? solo a los nuevos productos o en
cambio ¿su responsabilidad se basará sobre los productos que representan la
parte más importante del volumen de negocios?
Beareva.- Vale, y ¿como sabemos que ese jefe de producto es un buen jefe de
producto?
Patrick.- Fácil, conociendo las características que debe tener y ver si el que
estés entrevistando reúne ese perfil, ¿Cuáles son esas características? El
Product Manager convence y persuade, no ordena. El criterio de control de su
actividad será el beneficio por producto. No es "staff" ni
"line" pues su actividad se manifiesta a través de relaciones
"cruzadas". El Product Manager será ante todo un coordinador, un
hombre de síntesis, un "generalizador". El Product Manager en este
sentido se puede considerar como el "maître d'oeuvre" del
beneficio. Si el Director Comercial será
el responsable del beneficio semi-bruto del total de productos, entonces el
Product Manager será el responsable del beneficio por producto.
Charles.- Venga concretemos sus funciones porque veo que si nos quedamos con la
empresa, lo vamos a tener que poner de todas, todas, (anotando), responsabilidades generales. Díctame-las.
Patrick.- Muy esquemáticamente, serían: "Planificar, desarrollar, organizar,
motivar, puestas en marcha, coordinar y controlar" son los términos que
más aparecen en las definiciones de misiones en las mayores Sociedades que
operan con el sistema de jefe de producto. Si lo prefieres, en síntesis: las
principales misiones del jefe de producto serán: Comprender a fondo la
naturaleza de su trabajo, evaluar la situación del mercado y entender la
política de productos.
Beareva.- Déjame que yo anote pero algo más extenso, porque está muy bonito pero
a la hora de ponerle a trabajar no sé bien darle trabajo.
Patrick.- ¿Prefieres un listado de trabajo?
Beareva.- Sería fantástico para mí.
Patrick.- Pues tú lo has querido, anota.
1.- Interpreta y comunica las políticas
de marketing.
2.- Desarrolla detalladamente los planes
de marketing para sus productos.
3.- Prepara presupuestos y previsiones.
4.- Coordina todas las funciones
relacionadas con sus productos.
5.- Aconseja y asesora a la fuerza de
venta.
6.- Conduce la investigación de mercados.
7.- Coordina y recomienda a I & D el
estudio y la investigación.
8.- Determina los precios de venta.
9.- Asesora la post venta.
10.- Relaciones públicas.
11.- Publicidad y promoción de ventas:
Responsable de las relaciones con la Agencia de publicidad. Suministra todas
las informaciones sobre el producto a la Agencia. Contribuye a la definición
del posicionamiento. Discute, acepta o rechaza las propuestas de la Agencia. Da
sugerencias, pero sin compro-meterse en el aspecto creativo. Aprueba o rechaza
todo el material de promoción. Recomienda campañas especiales de promoción,
ofertas, etc.
12.- Desarrolla y aprueba modificaciones
en el embalaje y diseño
13.- Controla y sugiere niveles de stocks
14.- Suministra asistencia técnica y
apoyo al poder de venta:- Catálogos – Especificaciones - Comunicaciones sobre
modificaciones - Revisiones de dibujos industriales y piezas de repuesto -
Descripciones detalladas por partes - Boletines de venta - Folletos sobre
nuevas aplicaciones.
15.- Revisa cálculos de costos y precios:-
Capitaliza su conocimiento del producto y del mercado - Compara objetivos a
corto plazo con objetivos a largo plazo - Sugiere procedimientos para reducir
costos.
16.- Refuerza la acción de la fuerza de
venta con clientes importantes: Ayuda personalmente el vendedor en la
presentación el producto. Desarrolla contactos de venta a alto nivel.
Con eso te basta por hoy, si quieres más, lee otros autores.
Beareva.- ¡Ya lo creo que me es suficiente por el momento, gracias.
Patrick.- Otro día seguiremos. No te
olvides las tablas que te dejé.
Charles.- Bien otro día de esta
semana seguiremos, por hoy es suficiente.
(Se levantan y
cierran la sesión, cae el telón.)
