traducido por Federico Dilla
The unstoppable evolution towards collaborative supply chains
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The unstoppable evolution towards collaborative supply chains
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Supply chains evolve at a steady pace, continuously developing solutions for the markets they serve. The internal capabilities of companies have traditionally been the engines of this development, but they are increasingly inadequate to meet the new challenges.
In this article, we reflect on the collaboration between companies, analyzing the main factors of success and failure are, and especially how to be indispensable in the near future to supply chains vanguard.
In the same room logistics managers a manufacturer of consumer goods and a distribution company, both leaders in Spain, sitting opposite each other and discussing how to improve the joint operation of their supply chains met. It was not the first time we were in this situation had been several years working and, in the past, they had already reached agreements beneficial to both. On this particular occasion they were reviewing logistics flows of different categories of products: from the place of manufacture to the stores, but paying close attention to all the intermediate steps. And the complexity of flows manufacturer had hidden opportunities began to emerge with the shared distribution company analysis. For example, certain products manufactured in Europe were being sent to a consolidation platform in France, where repositioned in the manufacturer's warehouse in the Madrid area. From there, the platform that the dealer had in Zaragoza to finally reach stores in northern Spain were sent. Similarly, products factory south of the country were referred to the warehouse area of Madrid and, from there, to the platform distributor in Seville to then serve stores in the south (some of them really close to the factory). This meant that 40% of the analyzed volume was doing tours that can be eliminated.
But doing so was not so simple. On the one hand the manufacturer was just holding a position of stock in the Iberian Peninsula and on the other, the frequency of service to customers had increased considerably in recent years. How could, therefore, take this opportunity without losing much of the profits generated to date ?, they wondered the two accredited professionals. After giving many turns to the subject, they realized the solution: to further reduce time and generate greater efficiency, it was necessary to involve other companies to make their respective logistics flows could be combined better.
Are we familiar? The story with which we began this article is fiction, but it reflects very clearly a situation that is very real: many companies are depleting sources of internal improvement and, under pressure to further improve their supply chains, the only option left is to find new solutions together with other companies. Logically companies have chosen to prioritize the coordination of its processes and functions before you start looking for opportunities outside their natural areas of action. And it is only when this internal coordination is already optimized, the attention of businesses gradually veering opportunities in collaboration with others.
WHY IS DIFFICULT THE COLLABORATION?
Collaboration is a difficult initiative by nature. In 2003, one of the largest distribution companies in the UK, mired in a crisis of results and under great pressure from its shareholders, assembled a team of consultants with an internal multidisciplinary team and initiated a project to reduce drastically the costs generated by the supply chain of their products. After two years of hard work, the company managed to save a whopping 700 million pounds through the development of collaborative projects with a large number of suppliers. The result of this work, the project team determined what were the main difficulties that had been encountered in addressing this initiative. It is useful here to share the problems they encountered:
Difficulty in establishing a shared vision between the companies about the expected results and how these will be shared.
Difficulty to build confidence and enthusiasm when aspects are addressed in various functions within companies.
Difficulty generated by the fact that there are managed between different functions to subsequently interact with the other company processes.
Lack of appropriate technology to achieve the expected results.
Lack of shared management indicators and to facilitate success.
All these difficulties is not easy to solve and explain the low rate of success of such initiatives: according to studies published in the journal reference CSCMP's Supply Chain Quarterly, and presented at ECR Europe (Efficient Consumer Response Europe), only 20% of collaborative projects has provided significant results, and 35% of them, reasonable results, which undoubtedly has been a brake on its development.
However, why, despite the difficulties, increasingly they give more success stories? It is clear that there are benefits in such projects, benefits are increasingly being clearly identified. For example, in 2014, the worldwide reference in pooling systems rental pallets and containers Spanish company pallets CHEP developed, together with a group of clients, a project to quantify logistical efficiencies that can be achieved through collaboration between the different actors in the supply chain. In the analysis it identified that, although horizontal collaboration in transport (between companies in the same link in the supply chain) can bring benefits, is in the vertical collaboration (different links in the supply chain) and especially between several companies of different links, where possible capture greater efficiencies and operate under a cost structure significantly below which companies can design their own.
WHAT ARE THE BENEFITS OF COLLABORATION?
As a result of studies and projects carried out in recent years in different areas of the supply chain, it has been shown that the greatest benefits of collaboration come from improvements in occupations trucks, the increase of frequencies shipping, inventory reduction and lower loss regarding expiration dates of preferential consumption of products. Operations that provide the greatest potential are those with similar structures shipping, in many cases occur among competing companies, so it is important to consult the antitrust laws of each market to ensure at all times respect for the law.
The experience in this type of projects can confirm that there is potential savings throughout the supply chain, from manufacture to the stores. Shared transportation projects and generate savings for themselves, but the greatest potential exists when it is possible to design a new logistics model in its entirety, using the flows of various companies in different links of the supply chain. It is in this situation where the estimated potential savings can reach 39% of the combined logistics costs of all enterprises (see Chart 1).
In short, the opportunities are significant enough for companies to find solutions to the barriers to collaboration, especially when they have a lot of pressure to continue to improve and have exhausted all sources of internal efficiency. When this happens when there is greater assurance of success for that collaboration is carried out.
COLLABORATION IN THE FUTURE
A part of the continuous improvement argued in the previous section, the challenges that supply chains have to face added arguments for companies to work together. There are five fundamental reasons why, inevitably, we are moving towards collaborative supply chains:
environmental sustainability. The conference on climate change organized by the United Nations in Paris in December 2015 marked a turning point in public opinion regarding the environmental issue. The pressure to reduce carbon footprint, for the responsible use of conventional resources and for increasing the use of renewable energy will increase substantially in the coming years. Not surprisingly there is already evidence that companies with good sustainability programs are rewarded with a better appreciation of its share price in the capital markets. This pressure will increase the need for collaboration between companies to further improve the results of their supply chains when they have exploited all or most existing internal opportunities.
Hatching of Big Data. The ability of companies to analyze the vast amount of data generated by current technologies will allow more accurately predict the events that supply chains will be answered. The opportunities are many, but the biggest will come from the hand of sharing data between different companies and all its results analysis. For example: only access to data in stores of different brands of the same product category, a distributor or several distributors, it will be possible to obtain relevant information about the behavior of future sales and, therefore, the cooperation between them will be necessary to obtain the benefits resulting therefrom.
Technological advances. The technology is developing at an exponential rate. Digital development will continue to reduce the costs of communication and coordination of activities, so that companies will be easier to find external solutions to develop them internally. In parallel, ever it is going to be more complicated to be the last in terms of solutions for a wide range of new technologies in constant development, from the Internet of Things to sophisticated artificial intelligence algorithms, through the robotics revolution applied in operations . This will encourage the development of supply chain models with a level of collaboration and even much more sophisticated than those that exist today co-creation.
[Img # 18806] Increased references. This is a trend that has grown in recent years, and it seems that will continue to do so (see figure 2). With the Internet boom, the price of goods is being increasingly transparent, so in order to stand out from competitors, they go to product differentiation that consumers value increasingly, as part of a trend towards personalization. Often it is not efficient to make the final product differentiation in its own production plants and is preferable to make at later stages during logistics operations. For these operations efficient, it will take a specialization in this type of activity, usually by logistics operators. Companies should collaborate with them to design and implement the most efficient processes possible in their shared operations.
[Img # 18807] Rise of the collaborative economy. It is another trend is unstoppable development of economic models where different actors share resources. In our environment there are plenty of underutilized resources, which has given rise to new business models to share products and services such as cars (Getaround), car trips (sharing trip) or storage (Share My Storage). Studies indicate that in 2025, the collaborative economy will have the same weight as the economy based on traditional rental (see Chart 3). This development will mean big implications for supply chains, something that already is warning today. For example, the laboratory of new business models carmaker Daimler is developing the Car2share project Position in which, through smartphones, tablets onboard and applications, they are conducting pilot tests of a type service "Uber" Mercedes Benz vans for customer home deliveries.
How they will squander these opportunities supply chains? What arguments can exist not to cooperate when customers supply chains are already doing? All these reasons make us think that developments in this area will, inevitably, by collaboration.
Xavier Farrés, Consultant and Head of Business Development at Miebach Consulting Spain
La imparable evolución hacia las cadenas de suministro colaborativas
Las cadenas de suministro evolucionan a un ritmo imparable, desarrollando continuamente soluciones para los mercados a los que dan servicio. Las capacidades internas de las compañías han sido tradicionalmente los motores de esta evolución, pero éstas se muestran cada vez más insuficientes para afrontar los nuevos retos.
En este artículo, se reflexiona sobre la colaboración entre compañías, analizando cuáles son los principales factores de éxito y fracaso, y especialmente, cómo de indispensable será en un futuro próximo para las cadenas de suministro de vanguardia.
En una misma sala se reunían los directores de Logística de una empresa fabricante de gran consumo y de una compañía distribuidora, ambas líderes en España, sentados el uno frente al otro y discutiendo sobre cómo mejorar la operación conjunta de sus cadenas de suministro. No era la primera vez que se encontraban en esta situación: llevaban varios años colaborando y, en el pasado, ya habían alcanzado acuerdos beneficiosos para ambos. En esta ocasión en concreto estaban revisando los flujos logísticos de las diferentes categorías de productos: desde el lugar de fabricación hasta las tiendas, pero prestando mucha atención a todos los pasos intermedios. Y es que la complejidad de los flujos del fabricante había escondido oportunidades que empezaban a aflorar con el análisis compartido con la empresa distribuidora. Por ejemplo: ciertos productos fabricados en Europa se estaban enviando a una plataforma de consolidación en Francia, desde donde se reposicionaban en el almacén del fabricante en la zona de Madrid. De allí, se mandaban a la plataforma que el distribuidor tenía en Zaragoza para, finalmente, llegar a las tiendas del norte de España. De forma similar, los productos de la fábrica del sur del país se remitían al almacén de la zona de Madrid y, de allí, a la plataforma del distribuidor en Sevilla para, posteriormente dar servicio a las tiendas de la zona sur (algunas de ellas realmente cercanas a la fábrica). Esto implicaba que el 40% del volumen analizado estaba realizando recorridos susceptibles de ser eliminados.
Pero hacerlo no era tan sencillo. Por un lado el fabricante solo estaba manteniendo una posición de stock en la Península Ibérica y por el otro, la frecuencia de servicio a los clientes había aumentado considerablemente en los últimos años. ¿Cómo sería posible, pues, aprovechar esta oportunidad sin perder gran parte de los beneficios generados hasta la fecha?, se preguntaban los dos acreditados profesionales. Después de dar muchas vueltas al tema, se percataron de la solución: para reducir todavía más los tiempos y generar una mayor eficiencia, era necesario implicar a otras empresas para lograr que sus respectivos flujos logísticos pudieran combinarse mejor.
¿Nos resulta familiar? La historia con la que hemos empezado este artículo es una ficción, pero refleja muy claramente una situación que es bien real: muchas compañías están agotando las fuentes de mejora internas y, ante la presión de seguir mejorando sus cadenas de suministro, la única opción que les queda es encontrar nuevas soluciones conjuntamente con otras empresas. Lógicamente las empresas han optado por priorizar la coordinación interna de sus procesos y funciones antes de empezar a buscar oportunidades fuera de sus ámbitos naturales de actuación. Y es solo cuando esta coordinación interna ya está optimizada, la atención de las empresas va virando gradualmente hacia las oportunidades existentes en la colaboración con otras.
¿Nos resulta familiar? La historia con la que hemos empezado este artículo es una ficción, pero refleja muy claramente una situación que es bien real: muchas compañías están agotando las fuentes de mejora internas y, ante la presión de seguir mejorando sus cadenas de suministro, la única opción que les queda es encontrar nuevas soluciones conjuntamente con otras empresas. Lógicamente las empresas han optado por priorizar la coordinación interna de sus procesos y funciones antes de empezar a buscar oportunidades fuera de sus ámbitos naturales de actuación. Y es solo cuando esta coordinación interna ya está optimizada, la atención de las empresas va virando gradualmente hacia las oportunidades existentes en la colaboración con otras.
¿POR QUÉ ES DIFÍCIL LA COLABORACIÓN?
La colaboración es una iniciativa difícil por naturaleza. En el año 2003, una de las grandes compañías de distribución del Reino Unido, sumida en plena crisis de resultados y bajo una gran presión por parte de sus accionistas, reunió a un equipo de consultores con un equipo multidisciplinar interno e inició un proyecto para reducir drásticamente los costes generados por la cadena de suministro de sus productos. Después de dos años de intenso trabajo, la compañía consiguió ahorrar la friolera de 700 millones de libras a través del desarrollo de proyectos de colaboración con un número elevado de proveedores. Fruto de este trabajo, el equipo de proyecto determinó cuáles eran las principales dificultades con las que se habían encontrado a la hora de abordar esta iniciativa. Resulta útil compartir aquí los problemas con los que se toparon:
- Dificultad a la hora de establecer una visión compartida entre las empresas sobre los resultados esperados y cómo estos se van a repartir.
- Dificultad para forjar confianza y entusiasmo cuando se abordan aspectos en varias funciones dentro de las empresas.
- Dificultad que genera el hecho de que existan procesos gestionados entre diferentes funciones que, posteriormente, han de interactuar con los de la otra empresa.
- Falta de tecnología adecuada para la consecución de los resultados esperados.
- Inexistencia de indicadores y de gestión compartida que faciliten el éxito.
El conjunto de estas dificultades no es nada fácil de resolver y explica el bajo ratio de éxito de este tipo de iniciativas: según estudios publicados en la revista de referencia CSCMP’s Supply Chain Quarterly, y presentados en ECR Europe (Efficient Consumer Response Europe), solo el 20% de los proyectos colaborativos ha aportado resultados significativos, y un 35% de ellos, resultados razonables, lo que, sin duda, ha supuesto un freno a su desarrollo.
Sin embargo, ¿por qué, pese a las dificultades, cada vez se dan más casos de éxito? Está claro que existen beneficios en este tipo de proyectos, beneficios que están siendo cada vez más claramente identificados. Por ejemplo, en 2014, la compañía española de palets CHEP, referente mundial en sistemas pooling de alquiler de palets y contenedores, desarrolló, junto a un grupo de clientes, un proyecto para cuantificar las eficiencias logísticas que se pueden conseguir con la colaboración entre los diferentes actores de la cadena de suministro. En el análisis se identificó que, aunque la colaboración horizontal en el transporte (entre compañías en el mismo eslabón de la cadena de suministro) puede aportar beneficios, es en la colaboración vertical (diferentes eslabones de la cadena de suministro) y, especialmente, entre varias empresas de diferentes eslabones, cuando es posible capturar mayores eficiencias y operar bajo una estructura de costes muy por debajo de la que las empresas pueden diseñar por sí solas.
¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DE LA COLABORACIÓN?
Como resultado de estudios y de proyectos llevados a cabo en los últimos años en diferentes ámbitos de la cadena de suministro, se ha podido constatar que las mayores beneficios de la colaboración provienen de las mejoras en las ocupaciones de los camiones, del incremento de las frecuencias de envío, de la reducción de inventarios y de la menor pérdida de caducidad con respecto a las fechas de consumo preferente de los productos. Las operaciones que brindan mayor potencial son aquellas que presentan estructuras de envío parecidas que, en muchas ocasiones, se producen entre compañías competidoras, por lo que es importante consultar la legislación antimonopolista de cada mercado para garantizar en todo momento el respeto a la ley.
La experiencia en este tipo de proyectos permite confirmar que existe potencial de ahorro a lo largo de toda la cadena de suministro, desde la fabricación hasta las tiendas. Los proyectos de transporte compartido ya generan ahorros por sí mismos, pero el mayor potencial existe cuando es posible diseñar un nuevo modelo logístico en su totalidad, utilizando los flujos de varias empresas en diferentes eslabones de la cadena logística. Es en esta situación donde el potencial de ahorro estimado puede llegar a un 39% de los costes logísticos combinados de todas las empresas (ver gráfico 1).
En definitiva, las oportunidades existentes son lo suficientemente significativas como para que las empresas encuentren soluciones a las barreras que impiden la colaboración, especialmente cuando tienen una gran presión por seguir mejorando y se han agotado todas las fuentes de eficiencia interna. Cuando esto sucede es cuando existen las mayores garantías de éxito para que la colaboración se lleve a cabo.
LA COLABORACIÓN EN EL FUTURO
A parte de la mejora continua argumentada en la sección anterior, los retos a los que las cadenas de suministro tienen que hacer frente añadirán argumentos para que las empresas colaboren entre sí. Encontramos cinco razones fundamentales que explican por qué, inevitablemente, nos encaminamos hacia cadenas de suministro colaborativas:
- Sostenibilidad medioambiental. La conferencia contra el cambio climático organizada por Naciones Unidas en París en diciembre de 2015 ha marcado un punto de inflexión en la opinión pública respecto al tema medioambiental. La presión para reducir la huella de carbono, para el uso responsable de los recursos convencionales y para el incremento de la utilización de la energía renovable va a aumentar sustancialmente en los próximos años. No en vano ya existe evidencia de que las empresas que disponen de buenos programas de sostenibilidad son premiadas con una mejor valoración del precio de sus acciones en los mercados de capitales. Esta presión va a incrementar la necesidad de colaboración entre empresas para poder seguir mejorando los resultados de sus cadenas de suministro cuando ya han explotado la totalidad o la mayoría de oportunidades internas existentes.
- Eclosión del Big Data. La capacidad de las empresas para analizar la gran cantidad de datos que se generan gracias a actuales tecnologías va a permitir predecir con mayor precisión los eventos a los que las cadenas de suministro tendrán que dar respuesta. Las oportunidades son varias, pero las mayores van a venir de la mano de la compartición de datos entre diferentes empresas y del análisis conjunto de sus resultados. Por ejemplo: únicamente con el acceso a los datos de venta en las tiendas de diferentes marcas de una misma categoría de producto, en un distribuidor o en varios distribuidores, va a ser posible obtener información relevante sobre el comportamiento de las ventas futuras y, por lo tanto, la colaboración entre ellas va a ser necesaria para obtener los beneficios que de ello se deriven.
- Avances tecnológicos. La tecnología se está desarrollando a una velocidad exponencial. El desarrollo digital va a seguir reduciendo los costes de las comunicaciones y la coordinación de actividades, por lo que para las compañías será más fácil encontrar soluciones externas que desarrollarlas internamente. Paralelamente, cada vez va a ser más complicado estar a la última en términos de soluciones para un amplio surtido de nuevas tecnologías en constante desarrollo, desde el Internet de las Cosas hasta sofisticados algoritmos de inteligencia artificial, pasando por la revolución robótica aplicada en las operaciones. Esto va a fomentar el desarrollo de modelos de cadena de suministro con un nivel de colaboración e, incluso, de cocreación mucho más sofisticados de los que existen hoy en día.
¿Cómo van a desaprovechar estas oportunidades las cadenas de suministro? ¿Qué argumentos podrán existir para no colaborar, cuando los clientes de las cadenas de suministro ya lo están haciendo? Todas estas razones nos hacen pensar que la evolución en este ámbito pasará, irremediablemente, por la colaboración.
Xavier Farrés, Consultor y Responsable de Desarrollo de Negocio en Miebach Consulting España
