traducido por Federico Dilla
Why Every CEO Needs a Coach
Executive coaches perform key function for CEOs
The job of a CEO has never been more challenging and rewarding. However, the job can be a lonely one despite the generous compensation, perks and attention. Boards, and CEOs are increasingly turning to engaging professional executive coaches to assist CEOs in their performance and growth and reduce attrition.
Why should CEOs have coaches now? Previous generations managed without them. Today’s president or CEO faces more pressures than ever. Business leaders are dealing with rapidly changing markets, technologies and workforces, increased financial and legal scrutiny . . . and more. Top executives who feel that they can handle it all by themselves are more likely to burn out, make poor decisions or make no decisions – potentially resulting in significant loss of opportunities, human resources and financial resources. The job of CEO is unique from several perspectives: No one else needs to hear the truth more, and gets it less from employees; no one else is the focus of criticism when things go wrong; no one else is the final decision maker on difficult and often lose-lose decisions; and finally, no one else enjoys the almost hero-celebrity status and rewards.
The success rate and longevity of top executives is vast different than a generation ago. In the past two decades, 30% of Fortune 500 CEOs have lasted less than 3 years. Top executive failure rates as high as 75% and rarely less than 30%. Chief executives now are lasting 7.6 years on a global average down from 9.5 years in 1995. According to the Harvard Business Review, 2 out of 5 new CEOs fail in their first 18 months on the job. It appears that the major reason for the failure has nothing to do with competence, or knowledge, or experience, but rather with hubris and ego and a leadership style out of touch with modern times. Research shows when someone assumes a new or different leadership role they have a 40% change of demonstrating disappointing performance. Furthermore, 82% of newly appointed leaders derail because they fail to build partnerships with subordinates and peers.
Why should CEOs have coaches now? Previous generations managed without them. Today’s president or CEO faces more pressures than ever. Business leaders are dealing with rapidly changing markets, technologies and workforces, increased financial and legal scrutiny . . . and more. Top executives who feel that they can handle it all by themselves are more likely to burn out, make poor decisions or make no decisions – potentially resulting in significant loss of opportunities, human resources and financial resources. The job of CEO is unique from several perspectives: No one else needs to hear the truth more, and gets it less from employees; no one else is the focus of criticism when things go wrong; no one else is the final decision maker on difficult and often lose-lose decisions; and finally, no one else enjoys the almost hero-celebrity status and rewards.
The success rate and longevity of top executives is vast different than a generation ago. In the past two decades, 30% of Fortune 500 CEOs have lasted less than 3 years. Top executive failure rates as high as 75% and rarely less than 30%. Chief executives now are lasting 7.6 years on a global average down from 9.5 years in 1995. According to the Harvard Business Review, 2 out of 5 new CEOs fail in their first 18 months on the job. It appears that the major reason for the failure has nothing to do with competence, or knowledge, or experience, but rather with hubris and ego and a leadership style out of touch with modern times. Research shows when someone assumes a new or different leadership role they have a 40% change of demonstrating disappointing performance. Furthermore, 82% of newly appointed leaders derail because they fail to build partnerships with subordinates and peers.
Sydney Finkelstein, author of Why Smart Executives Fail, researched several spectacular failures during a six-year period. He concluded that these CEOs had similar deadly habits of which most were related to unchecked egos. David Dotlich and Peter C. Cairo, in their book, Why CEOs Fail: The 11 Behaviors That Can Derail Your Climb To The Top And How To Manage Them, present 11 cogent reasons why CEOs fail, most of which have to do with hubris, ego and a lack of emotional intelligence. Call it overconfidence or ego, but powerful and successful leaders often distrust or feel they don’t need advice from anyone.
A study by Kelly See, Elizabeth Wolfe Morrison, and Naomi Rothman, published in Organizational Behavior and Human Decision, concluded one characteristic of powerful and successful leaders is high levels of self-confidence. Unfortunately, the researchers say, the higher the self-confidence, the less likely these leaders are open to advice and feedback. They also make the point that powerful leaders seldom get useful feedback in their organizations. Subordinates are loath to give bad news or critical feedback, and many boards are not diligent in seeing feedback for performance improvement, particularly relationships, as important as other things, such as financial results. See and her colleagues also contend that today’s leaders are under enormous stresses. These stresses often produce anxiety, fear and physical illness, which strong leaders are hesitant to divulge over concern about judgments that may be made about their capacities or longevity.
Why is this leadership crisis happening? One reason may be the gaps between how leaders see themselves and how others see them. Call it self-awareness. These blind spots can be career limiting. The wider the gap, the more resistance there is to change. It also makes it difficult to create a positive organizational culture where openness and honesty are not encouraged.
Good leaders make people around them successful. They are passionate and committed, authentic, courageous, honest and reliable. But in today's high-pressure environment, leaders need a confidante, a mentor, or someone they can trust to tell the truth about their behavior. They rarely get that from employees and infrequently from board members.
Paul Michelman, writing in the Harvard Business Review Working Knowledge, cites the fact that most major companies now make coaching a core part of their executive development programs. The belief is that one-on-one personal interaction with an objective third party can provide a focus that other forms of organizational support cannot. A 2004 study by Right Management Consultants found 86% of companies used coaches in their leadership development program.
Marshall Goldsmith, a high profile coach of leaders in Fortune 500 companies and author of The Leader of the Future, argues leaders need coaches when “they feel that a change in behavior—either for themselves or their team members—can make a significant difference in the long-term success of the organization.”
Eric Schmidt, Chairman and CEO of Google, who said that his best advice to new CEOs was "have a coach." Schmidt goes on to say "once I realized I could trust him [the coach] and that he could help me with perspective, I decided this was a great idea..." Mike Myatt says in his article, The Benefits of a Top CEO Coach, "Executives who rise to the C-suite do so largely based upon their ability to consistently make sound decisions. However while it may take years of solid decision making to reach the boardroom it often times only takes one bad decision to fall from the ivory tower. The reality is that in today’s competitive business world an executive is only as good as his/her last decision, or their ability to stay ahead of contemporaries and competitors."
Douglas McKenna, writing in Forbes magazine, argues that the top athletes in the world, and even Barack Obama, have coaches. In his study of executive coaching, McKenna, who is CEO and Executive Director for the Center for Organizational Leadership at The Oceanside Institute, argues that executive coaches should be reserved for everyone at C-level, heads of major business units or functions, technical or functional wizards and high-potential young leaders.
Despite its popularity, many CEOs and senior executives are reluctant to report that they have a coach, says Jonathan Schwartz, one-time President and CEO of Sun Microsystems, who had an executive coach himself. Steve Bennett, former CEO of Intuit says, “At the end of the day, people who are high achievers—who want to continue to learn and grow and be effective—need coaching.”
John Kador, writing in CEO Magazine, argues that while board members can be helpful, most CEOs shy away from talking to the board about their deepest uncertainties. Other CEOs can lend a helping ear, but there are barriers to complete honesty and trust. Kador writes, “No one in the organization needs an honest, close and long term relationship with a trusted advisor more than a CEO.” Kador reports conversations with several high profile CEOs: “Great CEOs, like great athletes, benefit from coaches that bring a perspective that comes from years of knowing [you], the company and what [you] need to do as a CEO to successfully drive the company forward,” argues William R. Johnson, CEO of the H.J. Heinz Co., “every CEO can benefit from strong, assertive and honest coaching.” The cost of executive coaches, particularly a good one, is not cheap, but “compared to the decisions CEOs make, money is not the issue,” says Schwartz, “if you have a new perspective, if you feel better with your team, the board and the marketplace, then you have received real value.”
The much asked question about coaching is its ROI. The majority of studies including a major one by Joy McGovern and her colleagues at the research firm, Manchester, indicated that the executives who received coaching valued the service between $100,000 to $1 million ROI. Joyce Russell, the Dean of the Robert H. Smith School of Business at the University of Maryland contends that once considered a concern of an employee or executive was assigned a coach, now it is viewed as a privilege and a sign that the organization values the executive’s contributions and is willing to invest money in their future growth and development.
Robert Lee former President and CEO of the Center for Creative Leadership provided a research study for the Society for Industrial and Organizational Psychology regarding the use of executive coaches in organizations. He identified the most common areas of focus which included: dealing with paradox and ambiguity; shared power; personal visibility vs. private persona; interpersonal distance vs. personal closeness; narcissism and pride vs. humility; approachability vs. tough mindedness; emotional openness vs. rationality and logic; empowering and enabling vs. directive and forcefulness; extroversion vs. introversion; leading from the heart vs. leading from the head; ethics and morality vs. pragmatism and the ends justifies the means.
In my National Post articles, Top Dogs are Lonely,The Second Fastest Growing Profession and The Seven Deadly Habits of CEOs, I outlined what is now common practice for CEOs--hiring a personal executive coach--and how that helps them perform better.
Professional executive coaches can help leaders grow and improve performance, reduce or eliminate their blind spots and be open to constructive feedback, not only reducing the likelihood of failure, and premature burnout but also provide an atmosphere in which the executive can express fears, failures and dreams. Smart CEOs and progressive organizations now realize the value of a good CEO coach.
Coaches ejecutivos realizan función clave para CEOs
Publicado el 13 de agosto 2012 por Ray Williams en Wired for Success
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El trabajo de un director general nunca ha sido más desafiante y gratificante. Sin embargo, el trabajo puede ser muy solitaria a pesar de las generosas compensaciones, beneficios y atención. Juntas, y CEOs están recurriendo cada vez más a los entrenadores ejecutivos profesionales atractivas para ayudar a los directores generales en su desempeño y el crecimiento y reducir la deserción.
¿Por qué los CEOs tienen entrenadores ahora? Las generaciones anteriores lograron sin ellos. Presidente de hoy o el director general enfrenta más presiones que nunca. Los líderes empresariales están tratando con la rápida evolución de los mercados, tecnologías y mano de obra, mayor escrutinio financiero y legal. . . y más. Los altos ejecutivos que sienten que pueden manejar la situación por sí mismos son más propensas a quemarse, tomar decisiones equivocadas o no tomar decisiones - que potencialmente resultaría en una pérdida significativa de oportunidades, recursos humanos y recursos financieros. El trabajo del CEO es único desde varias perspectivas: Nadie más necesita oír la verdad más, y lo consigue menos de los empleados; no hay nadie más en el foco de las críticas cuando las cosas van mal; nadie es quien toma la decisión final sobre las decisiones difíciles ya menudo perder-perder; y, finalmente, nadie más goza de la condición y recompensas casi héroe-celebridad.
La tasa de éxito y la longevidad de los altos ejecutivos es enorme diferente que hace una generación. En las últimas dos décadas, el 30% de la lista Fortune 500 CEOs han durado menos de 3 años. Top tasas de fracaso ejecutivos de hasta el 75% y rara vez menos de un 30%. Los presidentes ejecutivos ahora son duraderos 7,6 años en un promedio global por debajo de 9,5 años en 1995. De acuerdo con la Harvard Business Review, 2 de cada 5 nuevos CEO fracasan en sus primeros 18 meses en el cargo. Parece que la principal razón para el fracaso no tiene nada que ver con la competencia, o el conocimiento o experiencia, sino más bien con la arrogancia y el ego y un estilo de liderazgo fuera de contacto con los tiempos modernos. La investigación muestra cuando alguien asume una nueva o diferente papel de liderazgo que tienen un cambio del 40% de demostrar un rendimiento decepcionante. Por otra parte, el 82% de los líderes recién nombrados descarrilar porque no pueden establecer asociaciones con los subordinados y compañeros.
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Sydney Finkelstein, autor de ¿Por qué inteligente Ejecutivos Fail, investigó varios fracasos espectaculares durante un período de seis años. Llegó a la conclusión de que estos ejecutivos tenían hábitos mortales similares de los cuales la mayoría estaban relacionados con egos sin marcar. David Dotlich y Peter C. El Cairo, en su libro, ¿Por qué los CEOs Fail: Los 11 comportamientos que pueden descarrilar su ascenso a la cima y cómo gestionarlos, presente 11 razones convincentes por qué los CEOs Fail, la mayoría de los cuales tienen que ver con la arrogancia, ego y la falta de inteligencia emocional. Llámelo el exceso de confianza o ego, pero los líderes poderosos y exitosos a menudo desconfianza o sienten que no necesitan consejos de nadie.
Un estudio realizado por Kelly Sede, Elizabeth Wolfe Morrison, y Naomi Rothman, publicado en Comportamiento Organizacional y Decisión humano, concluyó una de las características de líderes poderosos y exitosos es un alto nivel de confianza en sí mismo. Por desgracia, los investigadores dicen que, cuanto mayor sea la confianza en sí mismo, es menos probable que estos líderes están abiertos a consejos y comentarios. También hacen el punto que los líderes poderosos rara vez reciben información útil en sus organizaciones. Los subordinados son reacios a dar malas noticias o comentarios críticos, y muchas juntas no son diligentes en ver retroalimentación para la mejora del rendimiento, particularmente las relaciones, tan importante como otras cosas, como los resultados financieros. Ver y sus colegas también afirman que los líderes de hoy están bajo un estrés enorme. Estas tensiones a menudo producen la ansiedad, el miedo y la enfermedad física, que los líderes fuertes se atreven a divulgar sobre la preocupación acerca de los juicios que se pueden hacer sobre sus capacidades o la longevidad.
¿Por qué está sucediendo esta crisis de liderazgo? Una razón puede ser las diferencias entre cómo los líderes ven a sí mismos y cómo los ven los demás. Llámalo autoconciencia. Estos puntos ciegos pueden ser carrera limitante. Cuanto más amplia sea la brecha, más resistencia que hay que cambiar. También hace que sea difícil crear una cultura organizacional positiva donde no se anima a la apertura y la honestidad.
Los buenos líderes hacen que la gente alrededor de ellos con éxito. Son apasionados y comprometidos, auténtico, valiente, honesto y confiable. Pero en el ambiente de alta presión de hoy, los líderes necesitan un confidente, un mentor o alguien en quien puedan confiar para decir la verdad acerca de su comportamiento. Ellos rara vez tienen que de los empleados y la poca frecuencia de los miembros del consejo.
Paul Michelman, escribiendo en el Conocimiento de Trabajo de Harvard Business Review, cita el hecho de que la mayoría de las empresas importantes ahora hacen entrenar una parte fundamental de sus programas de desarrollo ejecutivo. La creencia es que la interacción personal de uno-a-uno con una tercera parte objetiva puede proporcionar un enfoque que otras formas de apoyo de la organización no se puede. Un estudio realizado en 2004 por Right Management Consultants encontró 86% de las empresas utiliza los entrenadores en su programa de desarrollo de liderazgo.
Marshall Goldsmith, un entrenador de alto perfil de los líderes en compañías de Fortune 500 y autor de El Líder del Futuro, argumenta líderes necesitan entrenadores cuando "sienten que un cambio en el comportamiento, ya sea por sí mismos o sus miembros del equipo-puede hacer una diferencia significativa en el éxito a largo plazo de la organización ".
Eric Schmidt, presidente y consejero delegado de Google, quien dijo que su mejor consejo a los nuevos consejeros delegados era "tener un entrenador." Schmidt llega a decir "una vez que me di cuenta de que podía confiar en él [el entrenador] y que me podría ayudar con perspectiva, decidí que era una gran idea ..." Mike Myatt dice en su artículo, Los beneficios de un CEO Top Entrenador, "los ejecutivos que se elevan a la C-suite do basa así en gran medida de su capacidad para tomar constantemente decisiones acertadas. Sin embargo, si bien puede tomar años de sólida decisión de hacer llegar a la sala de juntas que muchas veces sólo se necesita una mala decisión a caer desde el torre de marfil. La realidad es que en el mundo empresarial competitivo de hoy un ejecutivo es sólo tan bueno como su / su última decisión, o su capacidad para mantenerse por delante de sus contemporáneos y de los competidores ".
Douglas McKenna, escribiendo en la revista Forbes, sostiene que los mejores atletas del mundo, e incluso Barack Obama, tienen entrenadores. En su estudio de coaching ejecutivo, McKenna, quien es CEO y Director Ejecutivo del Centro de Liderazgo Organizacional en el Instituto de Oceanside, sostiene que los coaches ejecutivos deben reservarse para todos en nivel C, jefes de grandes unidades de negocio o funciones, técnica o magos funcionales y de alto potencial de jóvenes líderes.
A pesar de su popularidad, muchos CEOs y altos ejecutivos son reacios a informar de que tienen un entrenador, dice Jonathan Schwartz, presidente de una sola vez y CEO de Sun Microsystems, que tenía un coach ejecutivo sí mismo. Steve Bennett, ex CEO de Intuit dice: "Al final del día, las personas que son de alto rendimiento-que quieren seguir aprendiendo y crecer y ser coaching efectivo en la necesidad."
John Kador, escribiendo en CEO Magazine, sostiene que si bien los miembros del consejo pueden ser útiles, la mayoría de los directores ejecutivos rehuyen hablar al consejo sobre sus incertidumbres más profundas. Otros directores ejecutivos pueden prestar un oído ayudar, pero hay obstáculos para culminar la honestidad y la confianza. Kador escribe: "Nadie en la organización necesita una relación honesta, cercana y de largo plazo con un asesor de confianza más que un CEO." Kador informa conversaciones con varios directores ejecutivos de alto perfil: "Grandes directores generales, como los grandes atletas, se benefician de los entrenadores que traen una perspectiva que viene de años de saber [que], la empresa y lo [que] tiene que hacer como CEO para conducir con éxito la empresa hacia adelante ", sostiene William R. Johnson, director general de la HJ Heinz Co.," cada CEO pueden beneficiarse de entrenamiento fuerte, asertiva y honesto. "El costo de coaches ejecutivos, particularmente buena, no es barato, pero" en comparación con las decisiones de los CEOs hacen, el dinero no es el problema ", dice Schwartz," si tiene un nueva perspectiva, si se siente mejor con su equipo, el consejo y el mercado, entonces usted ha recibido un valor real. "
La pregunta mucho se le preguntó sobre el coaching es su ROI. La mayoría de los estudios incluidos uno mayor por Joy McGovern y sus colegas de la firma de investigación, Manchester, indicó que los ejecutivos que recibieron entrenamiento valoran el servicio entre $ 100.000 a $ 1.000.000 ROI. Joyce Russell, el Decano de la Escuela Robert H. Smith de Negocios de la Universidad de Maryland afirma que una vez considerado una preocupación de un empleado o ejecutivo se le asignó un entrenador, ahora es visto como un privilegio y una señal de que la organización valora la contribuciones y de ejecutivos está dispuesto a invertir dinero en su crecimiento y desarrollo futuro.
Robert Lee el ex presidente y director ejecutivo del Centro para el Liderazgo Creativo proporcionado un estudio de investigación de la Sociedad de Psicología Industrial y Organizacional respecto al uso de coaches ejecutivos en las organizaciones. Identificó las áreas más comunes de enfoque que incluyeron: se trata de la paradoja y la ambigüedad; poder compartido; visibilidad personal vs. persona privada; distancia interpersonal vs. cercanía personal; narcisismo y orgullo frente a la humildad; accesibilidad vs. mentalidad dura; apertura emocional vs. racionalidad y la lógica; empoderamiento y permitiendo vs. directiva y contundencia; extraversión versus introversión; que sale del corazón frente a líderes de la cabeza; la ética y la moralidad vs. pragmatismo y el fin justifica los medios.
En mis artículos National Post, Top Dogs son Solitaria, La profesión cada vez mayor el segundo más rápido y los siete hábitos mortales de los directores generales, me describen lo que ahora es una práctica común que los directores generales - contratación de un entrenador personal ejecutivo - y cómo eso ayuda a obtener mejores resultados.
Coaches ejecutivos profesionales pueden ayudar a los líderes a crecer y mejorar el rendimiento, reducir o eliminar sus puntos ciegos y estar abierto a la retroalimentación constructiva, no sólo reduciendo la probabilidad de fracaso, y el desgaste prematuro sino que también proporcionan una atmósfera en la que el ejecutivo puede expresar miedos, fracasos y sueños. CEOs inteligentes y organizaciones progresistas se han dado cuenta del valor de un buen entrenador CEO.
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