What are Mobile Advertising, Mobile Commerce, Mobile Marketing, Hybrid model, Mouse Over, MP3, MPEG?

Mobile Advertising (Publicidad en Internet móvil)

Publicidad en páginas web y/o wap para móviles, tanto anuncios gráficos en web y aplicaciones (display) como enlaces patrocinados en buscadores (search). No incluye otras formas de marketing tales como SMS y MMS.

Mobile Advertising (Advertising in Mobile Internet)

Advertising on web pages and / or WAP mobile ads on both web and applications (display) as sponsored links on search engines (search) links. It does not include other forms of marketing such as SMS and MMS.

Mobile Commerce (Comercio electrónico Móvil)

Comercio electrónico en dispositivos móviles.

Mobile Commerce (E-Commerce Mobile)

E-commerce on mobile devices.

Mobile Marketing (Márketing Móvil)

Es el uso de las tecnologías móviles para soluciones de marketing y ventas: mobile advertising, SMS, MMS, Desarrollo de Apps, venta de contenidos, etc

Mobile Marketing (Mobile Marketing)

It is the use of mobile technologies for marketing and sales solutions: mobile advertising, SMS, MMS, Apps development, content sales, etc.

Modelo híbrido

Combinación de dos o más modelos de marketing online de pago. En medición de audiencias digitales se refiere a un modelo que aporte un dato como resultado de hibridar los datos de panel (user centric) y de medición censal (site centric).

Hybrid model

Combining two or more models of online marketing fee. In digital audience measurement refers to a model that provides a data resulting from hybridizing panel data (user-centric), census measurement (site centric).

Mouse Over

Movimiento del ratón por parte del usuario sobre una determinada zona de una web que provoca una acción. Al pasar el ratón por encima de un formato publicitario expandible, por ejemplo, se desencadena la acción y se despliega la creatividad.

Mouse Over

Mouse movement by the user on a particular area of ​​a website that causes an action. Hovering over an expandable ad format, for example, the action is triggered and creativity unfolds.

MP3

Formato de archivo que comprime los archivos de audio .wav hasta 12 veces.

MP3

File format that compresses audio .wav files up to 12 times.

MPEG

File format used for compressing and sharing video online.

MPEG

Formato de archivo utilizado para comprimir y compartir vídeo online.

Export business collaboration

http://www.empresadetraduccion.es/colaboracion-empresarial-en-la-exportacion/

traducido por Federico Dilla
Export business collaboration


It is not as common among Spanish companies a few years ago was almost unthinkable, but increasingly we welcome as different groups of companies are joining forces to launch exported.
The advantages of clustering are especially economic, for both local when substantially reduces travel costs, logistics, translation services and advertising, but not least is the greatest force that a group of companies may have with the administration, to request support or propose commercial initiatives, such as the destination, we provide be heard by chambers of commerce and other similar institutions.
There are two main types of sectoral associations, much more difficult to create because companies comprise a priori are competing with each other, are ultimately the strongest for greater synergy and multisectoral, less complicated to stand agreement because there is no direct competition or even complementary, but not all efforts will be shared, as each one will have to keep doing their advertising for its part, by collaboration ejemplo.Acuerdo
Imagine a furniture manufacturer, which alone decides to invest in the Russian market. First you make a work of market research to assess whether it is worthwhile or not, then if everything is positive adapt certain material to the market, translating brochures and website into Russian, immediately begin with the movements of their dealers, rounds contact calls ... if all goes well, especially in the beginning their new Russian customers will make medium or small orders to test the product, so you have to hire groupage.
Now we do the same example with a group of furniture manufacturers a Spanish province. The first is to determine the role of each producer in the group, how to avoid conflicting interests, define what products will sell each and other trouble spots. Once saved this obstacle, which is not anything begin work. Say you are 10 associates, and what they do is primeor logical market research. Here and get a 90% savings, for the same study it fits all.
Then continue with the adaptation of the image, text translation into Russian, translation of the website into Russian, etc. This could also save enough as they could make a catalog and a website for all partners.
Upon reaching the phase shifts, if well defined criteria sales, the group could hire a salesman to take charge of representing all, saving a huge amount on travel.
And finally transport, what better way to save on the goods transport group?
In short, the benefits are clear, but reaching an association of this kind is often so complex that efforts end in failure. Still, worth a try right?

Colaboración empresarial en la exportación

No es lo más frecuente entre empresas españolas, hace unos años era casi impensable, pero cada vez más vemos con satisfacción como distintos colectivos de empresas unen sus fuerzas para lanzarse a exportar.
Las ventajas de agruparse son sobretodo económicas, pues se reduce sustancialmente los gastos de desplazamientos, logística, servicios de traducción y publicidad, pero no menos importante es la mayor fuerza que un colectivo de empresas puede tener ante la administración, tanto la local a la hora de solicitar ayudas o proponer acciones comerciales, como en la de destino, que nos facilitará ser escuchados por cámaras de comercio y otras instituciones similares.
Existen dos tipos principales de asociaciones, las sectoriales, mucho más dificiles de crear pues se componen de empresas que a priori son competencia entre sí, son a la larga las más fuertes pues la sinergia es mayor, y las multisectoriales, menos complicadas para ponerse de acuerdo pues no hay competencia directa o incluso son complementarias, pero no todos los esfuerzos podrán ser compartidos, pues cada una tendrá que seguir haciendo su publicidad por su lado, por ejemplo.
Imaginemos un fabricante de muebles, que en solitario decide apostar por el mercado ruso. En primer lugar hará una labor de investigación de mercado para valorar si merece la pena o no, después si todo es positivo adaptará cierto material al mercado, traduciendo catálogos y página web al ruso, enseguida empezará con los desplazamientos de sus agentes comerciales, rondas de contacto, llamadas… si todo va bien, sobretodo al principio sus nuevos clientes rusos le harán pedidos pequeños o medianos para probar el producto, por lo que tendrá que contratar grupajes.
Ahora haremos el mismo ejemplo con un colectivo de fabricantes de muebles de una provincia española. Lo primero es determinar el papel de cada fabricante en la agrupación, como evitar los intereses contrapuestos, definir qué productos venderá cada uno y resto de puntos conflictivos. Una vez salvado este obstáculo, que no es cualquier cosa, empezará el trabajo. Pongamos que son 10 asociados, y lo primeor que hacen es el lógico estudio de mercado. Aquí ya obtienen un ahorro del 90%, pues el mismo estudio les sirve a todos.
Luego seguirían con la adaptación de la imagen, traducción de textos al ruso, traducción de la web al ruso, etc. Aquí también podrían ahorrarse bastante pues podrían hacer un catálogo y una web para todos los asociados.
Al llegar a la fase de desplazamientos, si se ha definido bien los criterios de venta, la agrupación podría contratar un vendedor que se encargara de representarlos a todos, ahorrando así una cantidad enorme en desplazamientos.
Y por último el transporte, ¿qué mejor manera de ahorrar en el transporte que agrupar la mercancía?
En definitiva, los beneficios están claros, pero llegar a una asociación de este tipo es tan complejo que muchas veces los esfuerzos terminan en fracaso. Aun así, merece la pena intentarlo ¿verdad?

Due Diligence processes Business Sale

http://www.legorburoconsultores.es/Due-Diligence-en-procesos-de-Compra-Venta-de-Empresas.html

traducido por Federico Dilla

Due Diligence processes Business Sale

12/18/2013
Due Diligence, or also known as "due diligence" is one of the most important in the environment processes Business Sale stages. It begins generally after the signing of the "Letter of Intent" by the acquirer of the company and under consent of the seller of the company.



The main objective of this process of due diligence is to know in depth what is to be acquired by a thorough review of all business areas that make up the target company. In this article we will focus on defining the concept, scope, content and cost of the process of Due Diligence:

Due Diligence concept in the environment of Business Sale

The Due Diligence, in the vicinity of the Sale of Companies, is a review of the business of the company to acquire, with the main objective to confirm (or reject) all the assumptions on which has taken the decision to purchase.

These hypotheses to be tested, not only be financial, but many other business disciplines: commercial, fiscal, legal, labor, environmental, etc ...

The result of the Due Diligence will be crucial in the process of negotiating the Sale of the Company, in additional collateral requirements to bring it to fruition, and at the same end of the transaction of sale.

Therefore, conducting Due Diligence clearly reduces the risk of the transaction for the sale of the company, and gives the buyer an independent, objective and comprehensive assessment of the business, especially checking the existence of hidden liabilities or contingencies in each and each of the areas under review.

When the Due Diligence is done on the Sale of a company?

There is no single or fixed rule about when the Due Diligence is done on the Sale of an Enterprise. The most common, is that due diligence is performed at the stage of execution of transactions, and often constitutes a real element of negotiation within the transaction of sale of the company.

Often, the seller does not want to provide access to the verification of the information until after finally closed the sale transaction, and even signing the purchase agreement. Normally, the Purchase Agreement linking several sections (price, terms, guarantees ...) to the results of the Due Diligence.

Conducting a Due Diligence sometimes alter the "normal life" of a company, especially when it is small. Suddenly, staff can begin to watch the comings and goings of consultants in different departments of the company. That is why the sellers want to minimize the impact of the whole process of "due diligence" and even, in some transactions not advisors are allowed access to many of the facilities, and rent a 'data room' containing the information necessary for appropriate analysis carried out by them.

What should be the scope and content of a Due Diligence on the sale of a business?

A Due Diligence is not similar to an audit (formal and Normatized), or a Judicial Expertise (also regulated and normalized); therefore there is no legal regulation that tells us its size, its sections, its contents ... In short, scope, and content of a Due Diligence is marked by the needs of the process of sale in question, by the dimension and complexity of the business acquired, and by the customs in the discipline (the sale of companies).

However, there are certain areas or sections that repeat themselves normally in all Due Diligence in buying and selling companies, and are as follows:

1) The history of the transaction

2) The business insight

3) The Organization of the company

4) Business Analysis

5) Financial Analysis Company

6) Information and Control Systems

7) Tax Contingencies

8) Environmental Contingency

9) Risk Management and Insurance.

10) Legal Contingencies

11) Labor Contingencies

The current trend is to focus on specific and well-defined aspects, and not perform a Due Diligence "integral". Therefore, it is very common to perform, for example, a Due Diligence Tax, and Labor Due Diligence, to bring out potential tax and labor contingencies, without going to perform a Due Diligence "integral".

What is the cost of a Due Diligence in Purchase sale of a business?

The cost of a Due Diligence will always be referenced to the hours that will be reversed by advisers, to develop it. Therefore, the wider, deeper and have the Due Diligence, the higher the cost. While there is a rule of calculation that is usually a good guide: the cost is closer to 1% of the overall volume of transaction Sale of the Company in issue.

I must say that, although it seems very high cost of Due Diligence (in absolute terms so often), in relative terms, the advantages of its implementation for proper decision makes absolutely recommended for a purchase transaction Company sales, more than offsetting the cost of it.

Finally, the high cost of a Due Diligence is justified by having it performed quite professionally specialized in performing this type of work; and it is regarded as a work of "high risk" in terms of the responsibilities that may cause its realization, as well as the consequences that the findings thereof may have for their own purchase transaction sale of the company.

In a later article, we will emphasize the Report Contents Due Diligence, Recruitment Charter define the Due Diligence and Vendor Due Diligence process.

Due Diligence en procesos de Compra Venta de Empresas 18/12/2013 Due Diligence, o también conocido como “Diligencias Debidas” es una de las etapas más importantes en el entorno de los procesos de Compra Venta de Empresas. Tiene su inicio, generalmente, tras la firma de la “Carta de Intenciones” por parte del adquirente de la sociedad y bajo consentimiento expreso del vendedor de la empresa. El principal objetivo de este proceso de Due Diligence, es conocer en profundidad aquello que es objeto de adquisición, mediante una revisión exhaustiva de todas las áreas de negocio que componen la empresa objeto. En el presente artículo nos centraremos en definir el Concepto, Alcance, Contenido  y Coste de un proceso de  Due Diligence: Concepto Due Diligence en el entorno de la Compra Venta de Empresas La Due Diligence, en el entorno de la Compra Venta de Empresas, es una revisión del negocio de la empresa a adquirir, con el objetivo principal de confirmar (o desestimar) todas las hipótesis sobre las que se ha tomado la  decisión de adquisición. Dichas hipótesis a contrastar, no solo serán de carácter financiero, sino de muchas otras disciplinas empresariales: comercial, fiscal, legal, laboral, medioambiental,etc… El resultado de la Due Diligence será determinante en el proceso de negociación de la Compra Venta de la Empresa, en los requerimientos de garantías adicionales para poder llevarla a buen término, y en el mismo cierre de la transacción de la compra venta. Por tanto, la realización de la Due Diligence reduce claramente el riesgo de la transacción de compraventa de la empresa, y aporta al comprador una evaluación independiente, objetiva, y detallada del negocio, revisando muy especialmente la existencia de pasivos ocultos o contingencias en todas y cada una de las áreas objeto de la revisión. ¿Cuándo debe realizarse la Due Diligence en la Compra Venta de una Empresa? No existe una regla fija o única acerca de cuándo debe realizarse la Due Diligence en la Compra Venta de una Empresa. Lo más habitual, es que la Due Diligence se realice en la fase de ejecución de las transacciones, y muchas veces constituye un auténtico elemento de negociación, dentro de la transacción de compra venta de la empresa. Muchas veces, el vendedor no desea facilitar el acceso a la verificación de la información, hasta después de haber cerrado definitivamente la transacción de compraventa, e incluso hasta haber firmado el Contrato de Compra Venta. Normalmente, el Contrato de Compraventa vincula varios apartados (precio, plazos, garantías…) a los resultados de la Due Diligence. La realización de una Due Diligence, en ocasiones, altera la “vida normal” de una empresa, sobre todo cuando ésta es pequeña. De repente, el personal puede comenzar a observar las idas y venidas de asesores en los diferentes departamentos de la empresa. Es por esto que la parte vendedora querrá minimizar el impacto de todo el proceso de “Due Diligence”, e incluso, en algunas transacciones no se permitirá a los asesores el acceso a buena parte de las instalaciones, y se alquilará una “Data Room” que contendrá la información necesaria para que estos realicen los análisis oportunos. ¿Cuál ha de ser el alcance y el contenido de una Due Diligence en la compra venta de una empresa? Una Due Diligence no es similar a una Auditoría (reglada y normatizada), o a un Peritaje Judicial (también reglado y normatizado); por tanto, no existe una regulación normativa que nos indique su extensión, sus apartados, su contenido… En definitiva, el alcance, y el contenido de una Due Diligence viene marcado, por las necesidades del proceso de compra venta en cuestión, por la dimensión y complejidad de la empresa a adquirir,  y por los usos y costumbres en esta disciplina (la compra venta de empresas). A pesar de ello, existen determinadas áreas o apartados que normalmente sí que se repiten en todas las Due Diligence en la compra venta de empresas, y son los siguientes: 1) Los antecedentes de la transacción 2) La visión general del negocio 3) La Organización de la empresa 4) El Análisis del Negocio 5) Análisis Financiero de la Empresa 6) Sistemas de Información y Control 7) Contingencias Fiscales 8) Contingencias Medioambientales 9) Gestión del Riesgo y Seguros. 10) Contingencias Jurídicas 11) Contingencias Laborales La tendencia actual es la de centrarse en aspectos concretos y muy definidos, y no realizar una Due Diligence “integral”. Por tanto, es muy habitual realizar, a modo de ejemplo, una Due Diligence Fiscal, y una Due Diligence Laboral, para aflorar posibles contingencias fiscales y laborales, sin entrar a realizar una Due Diligence “integral”. ¿Cuál es el coste de una Due Diligence en la Compra Venta de una Empresa? El coste de una Due Diligence siempre irá referenciado a las horas que vayan a invertirse, por parte de los asesores,  en desarrollar la misma. Por tanto, cuanto mayor alcance, y mayor profundidad tenga la Due Diligence, mayor será su coste. Si bien, hay una regla de cálculo que suele ser una buena orientación: su coste suele aproximarse al 1% del volumen global de la transacción de Compra Venta de la Empresa en cuestión. Hay que decir que, aunque parezca muy elevado el coste de una Due Diligence (en términos absolutos así suele ser), en términos relativos, las ventajas que aporta su realización  para una correcta toma de decisiones la convierte en absolutamente recomendable en una transacción de compra venta de empresa, compensando ampliamente el coste de la misma. Por último, el alto coste de una Due Diligence viene justificado al tener que realizarse por profesionales absolutamente especializados en realizar este tipo de trabajo; y es considerado como un trabajo de “alto riesgo”, en cuanto a las responsabilidades que puede conllevar su realización, así como a las consecuencias que las conclusiones de la misma pueda tener para la propia transacción de  la compra venta de la empresa. En un posterior artículo, haremos hincapié en el Contenido del Informe de Due Diligence, la Carta de Contratación de Due Diligence y definiremos el proceso de Vendor Due Diligence.

Legal advice to launch a successful joint venture

http://www.expansion.com/2014/12/22/juridico/1419278353.html

traducido por Federico Dilla
Legal advice to launch a successful joint venture

23.12.2014Sergio Saiz. Follow the author 0
When two companies decided to join forces to undertake large projects, the biggest mistake by signing contracts is the lack of definition of mechanisms to resolve power struggles.
HNA President Wang Jian (left) and CEO of NH? Hotel Group, Federico González (second from right) during the signing of an agreement between the two companies.
HNA President Wang Jian (left) and CEO of NH? Hotel Group, Federico González (second from right) during the signing of an agreement between the two companies.
It is increasingly common to see two companies pool their resources to create a company with which to address large projects, like landing on a new market or discover a drug. Moreover, even competitors have seen the creation of joint ventures the perfect formula to explore new business without compromising all its financial muscle.
Many Spanish firms have succeeded in finding partners for new projects, such as NH Hotel Group with the Chinese HNA or Gamesa with the French Areva. However, there are also many joint adventures are not over in fruition, as was the case with the Haier Asian Fagor.
"In these structures, joining companies with different cultures, it is important that the contract leave clear objectives of the joint project, what the government of the vehicle or how to resolve potential conflicts that arise," explains Lucas Osorio, partner Commercial and director of the Madrid office of Hogan Lovells.
According to this expert, the advantages of this type of strategic alliances are clear: "This is to avoid, insofar as possible, exaggerated financial outlays." But not only the costs but also the risks are shared. Moreover, it is a very flexible model, since "the joint venture agreement is not legally regulated as typical and unitary figure, but in practice is implemented as a legal means of complex negotiation in which the parties define objectives, agreeing rights and obligations.
Indeed, this contract is key to the success of this joint venture as it is negotiated when the parties are in tune and is the document that must be set, among other things, mechanisms to solve problems such as fights power, an aspect not always taken into account.
Hogan Lovells partner explains that "it is usual to resort to so-called ADR; it comes to dispute resolution mechanisms that do not involve rigid forms and deadlines or arbitration courts ". In this way, they are the directors of both companies which try to mediate, up to the highest hierarchical level themselves. If there is no agreement, then already it is used in other ways, such as judicial.
But these power struggles may not encarnizarse and, above all, ways to, if necessary, to end the alliance must first be defined, but I guess the purpose of the new company. "The most extreme situation is articulate mechanisms departure of one of the unitholders' or even both, selling the joint venture to a third party, says Osorio.
In these situations, different conditions are included. One is the so-called Russian roulette (one party requires the other to buy him or her to sell its stake), another would be to establish an auction or bet on the Andorran clause (a party set a price and the other decides if, by that amount, he prefers to sell its package or, conversely, buying rival).
Key aspects of a contract
- 'Due diligence': if one of the parties, rather than capital provides a branch of business or own assets, it is necessary to make an accurate assessment.
- The companies involved have to clearly define the objectives of the new company, and the configuration of the executive bodies.
- In structures of joint control it is key to define conflict resolution mechanisms that take into account both sides.
- Provide for the operation of the ADR or alternative troubleshooting tools. System prior to arbitration or court negotiations.
- Define formulas unlocked when not reached an agreement. For extreme cases, you must provide the output of one of the parties (even both).
- If one partner is an industrial, to raise its output when the alliance, protect brands and technology that has contributed.

Consejos legales para lanzar con éxito una ‘joint venture’

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23.12.2014Sergio Saiz . Siga al autor en0

Cuando dos compañías deciden unir fuerzas para acometer grandes proyectos, el mayor error que cometen al firmar los contratos es la indefinición de mecanismos para solucionar las luchas de poder.

El presidente de HNA, Wang Jian (izquierda), y el consejero delegado de NH Hotel Group, Federico González (segundo por la derecha), durante la firma de un acuerdo entre ambas compañías.

Cada vez es más habitual ver a dos compañías unir sus recursos para crear una sociedad con la que abordar proyectos de gran envergadura, como aterrizar en un nuevo mercado o descubrir un medicamento. Es más, incluso empresas competidoras han visto en la creación de joint ventures la fórmula perfecta para explorar nuevos negocios sin comprometer todo su músculo financiero.

Son muchas las firmas españolas que han tenido éxito en la búsqueda de socios para iniciar nuevos proyectos, como NH Hotel Group con la china HNA o Gamesa con la francesa Areva. Sin embargo, también son muchas las aventuras conjuntas que no han terminado en buen puerto, como fue el caso de Fagor con la asiática Haier.

«En estas estructuras, al unirse empresas con diferentes culturas, es importante que el contrato deje claros los objetivos del proyecto común, cómo será el gobierno del vehículo o la forma de resolver los potenciales conflictos que vayan surgiendo», explica Lucas Osorio, socio de mercantil y director de la oficina madrileña de Hogan Lovells.

Según este experto, las ventajas de este tipo de alianzas estratégicas están claras: «Se trata de evitar, en la medida de lo posible, desembolsos económicos exagerados». Pero no sólo se comparten los costes, sino también los riesgos. Además, es un modelo muy flexible, ya que «el contrato de joint venture no está regulado legalmente como figura típica y unitaria, sino que en la práctica se instrumenta como una vía jurídica de negociación compleja, en la que las partes definen objetivos, acordando derechos y obligaciones».

Precisamente, este contrato es clave de cara al éxito de esta aventura conjunta, ya que se negocia cuando las partes están en sintonía y es el documento en el que se deben fijar, entre otras cosas, los mecanismos para resolver problemas, como las luchas de poder, un aspecto que no siempre se tiene en cuenta.

El socio de Hogan Lovells explica que «es habitual recurrir a los llamados ADR; se trata de mecanismos de resolución de disputas que no implican los rigorismos y plazos del arbitraje o tribunales». De esta forma, son los propios directivos de ambas compañías los que intentar mediar, hasta llegar al máximo nivel jerárquico. Si ahí no hay acuerdo, entonces ya se recurre a otras vías, como la judicial.

Pero estas luchas de poder no pueden encarnizarse y, sobre todo, deben definirse previamente formas para, llegado el caso, poner fin a la alianza, pero sin que supongo el fin de la nueva compañía. «La situación más extrema es articular mecanismos de salida de uno de los partícipes», o incluso de ambos, vendiendo la joint venture a un tercero, apunta Osorio.

En estas situaciones, se incluyen diferentes condiciones. Una es la conocida como ruleta rusa (una de las partes exige a la otra que le compre o le venda su participación), otra sería establecer una subasta o bien apostar por la cláusula andorrana (una de las partes fija un precio y la otra decide si, por ese importe, prefiere vender su paquete o, por el contrario, comprar el de su rival).

Aspectos clave de un contrato- ‘Due diligence’: si alguna de las partes, en lugar de capital, aporta una rama del negocio o activos propios, es necesario hacer una valoración precisa.

- Las empresas que participen tienen que definir claramente los objetivos de la nueva compañía, así como la configuración de los órganos ejecutivos.

- En estructuras de control conjunto, es clave definir mecanismos de solución de conflictos que tengan en cuenta a ambas partes.

- Estipular el funcionamiento de los ADR o herramientas alternativas de resolución de problemas. Sistema de negociación previo al arbitraje o los tribunales.

- Definir fórmulas de desbloqueo para cuando no se llegue a un acuerdo. Para casos extremos, hay que prever la salida de una de las partes (incluso, de ambas).

- Si uno de los socios es industrial, a la hora de plantear su salida de la alianza, hay que proteger las marcas y tecnología que haya aportado.