ACTO PRIMERO
Escena Octava
Patrick, Beareva y Charles
(Días más tarde se reúnen de nuevo para continuar analizando el holding, se levanta el telón, aparecen en la sala de juntas con Patrick)
Patrick.- Veo que habéis estado todos estos días trabajando con mi equipo y os felicito por ello, habéis aportado todo tipo de datos.
Beareva.- Ha sido fantástico, hemos descubierto y aprendido cosas de la empresa que desconocíamos su existencia, creo que podríamos mejorar muchas otras cosas aún, si nos involucrásemos más.
Patrick.- Es indudable que las empresas necesitan de una buena dirección. Empecemos con un orden lógico antes de aventurar conclusiones. Para ello sería conveniente seguir las pautas de una auditoria empresarial.
Charles.- ¿Eso no es de cuentas contables?
Patrick.- Una auditoria comercial podríamos definirla como "una investigación y tasación metódica, que fiscaliza de manera neutral las capacidades y objetivos capitales de marketing, de la estructura, de los procedimientos, de las maneras y del personal manejados para llevar a cabo las estrategias y conseguir los fines predeterminados".
Beareva.- Nuestra empresa mantiene las políticas claras que deben evaluarse para alcanzar los objetivos del comercio que papá y los demás hicieron en su momento.
Charles.- Además posee la organización, las capacidades necesarias para alcanzar sus objetivos mediante sistemas de planeamiento y control apropiados.
Patrick.- En cuanto a los métodos de trabajo creo que hay muchas oportunidades de mejoras. Los procedimientos siguen pasos lógicos, todo el mundo sabe a quién le corresponde cada tarea y en qué forma la ejecuta.
Charles.- En eso tienes razón, todos los ejecutivos desempeñan funciones claves en las operaciones y estrategia de la empresa, y lo mismo les ocurre a los responsables de los programas. Son evaluados por su efectividad con relación a los objetivos declarados.
Patrick.- Habéis aprendido mucho en estos días y me alegro, sigamos con el procedimiento. ¿Qué conclusiones habéis sacado de la parte de investigación de mercados?
Beareva.- De momento sabemos que se investigan los mercados de manera periódica, mediante el uso de un programa informático.
Patrick.- ¿Quién lleva a cabo esa labor?
Charles.- Los de marketing.
Beareva.- (sigue su explicación).- Si, ellos analizan todo el plan de marketing, que lo hacen para cinco años y van viendo las desviaciones con la realidad. Analizan todo, precios, productos, etc.
Charles.- Y constantemente buscan nuevos mercados, que es lo importante.
Patrick.- Entiendo que los de ventas, colaboran con los cuestionarios y sondeos en esos estudios, ¿no?
Beareva.- ¡Si, si, lo hacen¡. Bueno sigo, a ver por dónde iba, ¡ah sí¡ que comparan las ventas con las de la competencia, que ven si hay suficientes clientes y que no se concentren mucho, ¡eso que decías el otro día en tu resumen¡ todo eso se lleva, en registros.
Charles.- Una cosa que me ha llamado la atención es que clasificamos a los clientes como si fueran equipos de fútbol de primera, de segunda y de tercera.
Patrick.- Eso es muy importante a la hora de negociar con ellos: precios, volumen de compra y descuentos.
Charles.- ¡Ahhh, vale, vale¡ curioso sistema.
Patrick.- ¿A qué no sois capaces de decirme la tasa de pérdida de clientes, ni cuántos clientes llevan mucho tiempo sin comprar?
Beareva.- (anotándolo).- ¡Pues no¡ pero el próximo día, te lo digo
Patrick.- Pensad en que hacer un cliente es difícil, pero recuperar a los perdidos mucho más. Además esos clientes perdidos irán diciendo barbaridades de nosotros para alejar a otros posibles clientes. Debéis averiguar las causas, localizarlos y poner los medios de solución. El problema puede venir por un mal comercial, por un abandono de la zona o ¿qué se yo?, pero perjudica y debemos atajarlo. ¡Continua, Beareva¡
Beareva.- No están claros los planes de investigación y desarrollo. Creo que se debe a que ese departamento tan solo lleva dos años y se ha creado, más bien, por completar la imagen de la empresa. Podríamos empezar estudiando mejor, las posibles ventajas del empleo de nuevas fibras de vidrio, nuevos materiales policarbonatos, poliestirenos, fibras de carbono, etc.
Charles.- Si es así, es más imagen que estudio, y ahí podríamos hacer una gran labor si estuviesen motivados. Pero en cambio, sobre lo que hace la competencia, la tenemos al día, ¡fíjate que hasta tenemos una exposición con sus catálogos¡ comparando las ventajas nuestras sobre ellos.
Patrick.- ¿Qué pasa con los productos que ya no se venden?
Beareva.- Si te refieres a los que están en depósito, tan solo se controlan periódicamente.
Patrick.- No, me refiero a los que ya no son rentables, a los que no aportan nada.
Beareva.- Ya vas conociendo a papa y sus colegas, su nostalgia, les impide deshacerse de ellos y de vez en cuando se hacen algunas tiradas.
Charles.- Estoy de acuerdo en hacerles un homenaje en un museo que serviría a los clientes para apreciar la solera de la empresa, pero no fabricarlos porque producen pérdidas.
Patrick.- El producto que se quede al final, debería llevar a cabo un plan de nuevos usos y aplicaciones, de forma que acelere la obsolescencia a una adecuada rentabilidad.
Beareva.- Podríamos incorporarlos a los planes de crecimiento futuros y así contentamos a todos. Si tuviéramos en cuenta en la política de distribución los cambios en los hábitos y costumbres de compra del público. Por un lado conseguiríamos abrir nuevos mercados, y por otro ampliar los puntos de distribución, que estuvieran apropiadamente representados los productos de la compañía en esa clase de firmas para conseguir el mayor volumen de ventas posible…
Charles.- (siguiéndole).- Se me ocurre que podríamos diseñar un método moderno con el concepto de “globalización comercial”, que además influyese mejor en los clientes y en el Consejo de administración.
Beareva.- De este modo, no fabricaríamos por la necesidad del momento según nos pidan, ni por intuiciones de algún iluminado. ¿Te acuerdas cuando se les ocurrió la idea de fabricar una balsa de troncos?
Charles.- ¡No me lo recuerdes¡ que en la Facultad se estuvieron riendo de mí un semestre entero.
Patrick.- Por lo menos veo que el producto es atractivo y su futuro con vosotros está garantizado. Ni nuevos entrantes, ni competidores, nos afectan mucho pero ¿estamos seguros que tenemos gama de productos para cada sector del mercado o nos especializamos tanto que solo estamos en uno?
Beareva.- Ese tema es a decidir, porque no la tenemos. En cambio calidad toda la que quieras.
Patrick.- Pero no interesa que sea demasiado elevada para el mercado futuro moderno, debe ser acorde, la gente no quiere pagar más de lo necesario. Vosotros trabajáis en mundos diferentes, Estados Unidos, Europa, Oriente Medio, ¿habéis observado si el público, no tanto el cliente, os asocia a rasgos religiosos, raciales, o de alguna cosa?
Charles.- Eso lo puedo decir mejor yo que viajo más, por el momento no me han hecho ningún reproche, más que la potencia de los motores. Ya que nosotros nos especializamos en veleros mercantes, un tanto en desuso para las grandes cargas como petróleos y eso, pero nada más.
Patrick.- ¿Cuál es vuestra impresión en lo que al mercado se refiere, en concreto qué tendencia sigue?
Beareva.- Para mí, se mantiene constante.
Charles.- En cambio, creo que va en declive y máxime con el miedo a la crisis que dicen que viene.
Patrick.- ¡Ojo, con esto¡ que es fundamental para tomar decisiones, y este estudio un comprador potencial os lo va a decir.
Beareva.- En todo caso le podemos demostrar que una gran parte de los nuevos usuarios se decide por nosotros.
Patrick.- ¡Vas a ser una gran empresaria¡ tienes buenos recursos, pero ¿Cuáles son más viejos, los clientes vuestros o los de la competencia?
Charles.- Yo diría que por el estilo, pero quizás tengas razón al preguntarlo, porque nuestros clientes son casi todos se la edad de papá, y eso podría ser un problema.
Patrick.- Tan solo si no van a tener continuidad y si la nueva generación que se haga cargo, no es capaz de coordinarse con vosotros. ¿No os habréis fijado si tenéis saturado algún mercado con alguno de los productos, o me basta por ahora si lo sabéis geográficamente?
Beareva.- ¡Pues no podemos responder a esa pregunta tan compleja¡
Patrick.- Entonces, anótatela para el futuro. Porque si descuidáis por un lado los mercados que ya tenéis saturados, y por otro despreciáis a los sectores pequeños pero que a veces son muy rentables, tan solo por comodidad o por querer que os reconozca la mayoría, entenderéis que corréis unos riesgos abismales ante la imposibilidad de crecer. Bien mañana seguiremos, por hoy es suficiente.
(Se levantan y cierran la sesión, cae el telón.)
